5S

XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN 5S - Áp dụng

CÁC BƯỚC ÁP DỤNG 5SSERI - SÀNG LỌC Loại bỏ những cái không cần thiếtBước 1: - Bạn hãy quan sát kỹ nơi làm việc của mình cùng với một vài đồng nghiệp. - Hãy phát hiện và xác định những cái không cần thiết cho công việc của bạn.- Sau đó thì vứt bỏ (hủy) những cái không cần thiết- Đừng giữ lại những thứ gì không cần thiết cho công việc của bạn.Bước 2:- Nếu bạn và đồng nghiệp của bạn không thể quyết định ngay được là một thứ gì đó có còn cần thiết cho công việc hay không thì hãy đánh dấu sẽ hủy kèm theo ngày tháng sẽ hủy và để riêng ra một nơiBước 3: - Sau một thời gian, ví dụ 3 tháng, bạn hãy kiểm tra lại xem có ai cần đến cái đó không. - Nếu sau 3 tháng mà không thấy ai cần đến, tức là cái đó không còn cần cho công việc nữa. - Nếu bạn không thể tự mình quyết định thì hãy để ra một thời hạn để xử lý.Chú ý:1.Khi sàng lọc, bạn không được quên những gì để trong ngăn tủ.2.Việc hủy những cái không cần thiết có thể là:+ Bán cho đồng nát+ Giao cho các đơn vị khác nếu họ cần+ Vứt bỏ+ Khi hủy những thứ thuộc tài sản của công ty, bạn nên báo cáo cho người có thẩm quyền biết+ Bạn cũng nên thông báo cho những nơi đã cung cấp những nguyên vật liệu, tài liệu thừa đó+ Khi quan sát xung quanh để tìm ra những thứ không cần thiết ở nơi làm việc của bạn, hãy tìm mọi nơi, mọi ngóc ngách giống như khi bạn tìm diệt một con gián vậy. Và sẽ là một phần thưởng nếu trong quá trình đó bạn lại tìm ra một vài vật có ích mà lâu nay bạn không nhớ để đâu.SEITON -SẮP XẾP: Đặt mọi thứ đúng chỗ sao cho thuận lợi khi sử dụngBước 1: - Bạn phải tin là mọi thứ không cần thiết đã được loại bỏ ra khỏi nơi làm việc của bạn- Việc còn lại là bạn hãy suy nghĩ xem để cái gì ở đâu là thuận tiện theo quy trình làm việc đồng thời bảo đảm thẩm mỹ và an toànBước 2:- Sau đó bạn hãy trao đổi với các đồng nghiệp về cách sắp xếp bố trí trên quan điểm thuận tiện cho thao tác.- Một nguyên tắc cần chú ý là cái gì thường xuyên hay phải sử dụng đến thì phải đặt gần người sử dụng để đỡ phải đi lại. Cái gì ít dùng hơn thì để xa hơn. Bạn hãy phác thảo cách bố trí và trao đổi với đồng nghiệp, sau đó thực hiện.Bước 3: - Bạn phải làm sao cho các đồng nghiệp của mình đều biết được là cái gì để ở chỗ nào để tự họ sử dụng mà không phải hỏi ai. - Tốt nhất là bạn nên có một danh mục các vật dụng và nơi lưu giữ. Hãy ghi chú trên từng ngăn kéo, ngăn tủ, cặp tài liệu để mọi người biết cái gì được lưu giữ ở đó.Bước 4:Hãy áp dụng nguyên tắc này để chỉ rõ nơi đặt bình cứu hỏa và những chỉ dẫn cần thiết khácChú ý:- Mục đích của SEITON - SẮP XẾP là làm cho nơi làm việc của bạn đựợc an toàn, hiệu quả khi làm việc. Vì vậy những vật như rèm, màn che để dấu những vật dụng ở phía sau là không cần thiết- Nếu bạn có được tiêu chuẩn quy định mức tối thiểu và tối đa lưu giữ vật liệu, tài liệu thì càng tốt (reoder level)SEISO - SẠCH SẼ: Làm vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc- Có một mối quan hệ rất mật thiết giữa chất lượng sản phẩm và sự sạch sẽ ở nơi làm việc chế tạo sản phẩm. Như vậy Seiso (sạch sẽ) phải được thực hiện hàng ngày, đôi khi là trong suốt cả ngày.- Sau đây là một vài gợi ý cho Seiso của bạn:- Đừng đợi đến lúc dơ bẩn mới vệ sinh. Hãy quét dọn, vệ sinh nơi làm việc, kể cả máy móc thiết bị, dụng cụ đồ đạc V.V… một cách thường xuyên làm cho những thứ trên đây không còn cơ hội để dơ bẩn.- Giành 3 phút mỗi ngày để làm Seiso.- Bạn và các đồng nghiệp của bạn có trách nhiệm với môi trường xung quanh nơi làm việc- Những người làm vệ sinh chuyên nghiệp chỉ chịu trách nhiệm ở những nơi công cộng.- Nếu bạn muốn làm việc trong một môi trường sạch sẽ và an toàn, tốt nhất là bạn hãy tạo ra môi trường đó.- Đừng bao giờ xả rác, khạc nhổ bừa bãi và hãy tạo một thói quen sạch sẽ.- Vệ sinh dọn dẹp cũng là một hành động kiểm tra.- Điều này rất quan trọng đối với các nhà máy, công xưởng.- Nếu bạn thấy điều này đúng thì hãy bắt đầu ngay từ hôm nayChú ý: Ngoài 3 phút hàng ngày cho Seiso, bạn nên có thói quen làm Seiso trong tuần, trong tháng. Cái lợi do Seiso mang lại sẽ lớn hơn nhiều lần so với thời gian bỏ ra.SEIKETSU - SĂN SÓC Duy trì sự vệ sinh sạch sẽ ở mức độ cao- Để không lãng phí những nỗ lực đã bỏ ra, bạn không nên dừng lại sau khi đã thực hiện được 3S.- Sau đây là những gợi ý cho SEIKETSU của bạn:+ Tạo ra một hệ thống nhằm duy trì sự sạch sẽ ngăn nắp ở nơi làm việc; cần có lịch làm vệ sinh.+ Phong trào thi đua giữa các phòng ban, phân xưởng cũng rất quan trọng và hiệu quả trong việc lôi kéo, cuốn hút mọi người tham gia 5S.Chú ý: - Cần chỉ rõ tên người chịu trách nhiệm về nơi làm việc hay máy móc.- Kiểm tra và đánh giá thường xuyên do thành viên của tổ (nhóm, đội) 5S của đơn vị thực hiện.- Đừng chỉ có tìm chỗ xấu, kém để phê bình mà phải chú ý tìm ra cái hay, cái tốt để khen thưởng động viên.SHITSUKE - SẴN SÀNG Thực hiện các S trên một cách tự giác mà không cần phải có ai đó nhắc nhở hay ra lệnh.- Cần phải làm cho mọi người thực hiện 4S một cách tự giác như là một thói quen hay lẽ sống.- Không có cách nào thúc ép thực hiện 5S hơn là thường xuyên thực hành nó cho tới khi mà mọi người đều yêu 5S.- Cần tạo ra một bầu không khí lành mạnh để mọi người thấy không thể thiếu 5S. Muốn vậy cần phải chú ý:- Coi nơi làm việc như là ngôi nhà thứ hai của bạn- Nhận thức được công ty như là nơi bạn tạo ra thu nhập cho bạn và gia đình bạn.- Nếu bạn mong muốn và thường xuyên làm cho ngôi nhà của bạn sạch sẽ, vệ sinh, ngăn nắp thì tại sao bạn lại không cố gắng làm cho nơi làm việc của bạn sạch sẽ thoải mái dễ chịu như ở nhà.Chú ý: Để nâng cao SHITSUKE (sẵn sàng) của nhân viên trong công ty thì vai trò của người phụ trách là cực kỳ quan trọng. Người phụ trách phải là tấm gương về 5S để mọi người noi theo.5S’s versus Autonomous Maint.

0 nhận xét

Người đăng: Sophie vào lúc 13:48

5S

KỸ THUẬT ĐÁNH GIÁ THỰC HÀNH 5S TẠI DOANH NGHIỆP


Khái niệm 5S được bắt nguồn từ Nhật bản vào đầu những năm 80 và đã được áp dụng rộng rãi tại các công ty, trong đó có Việt nam. Mục đích của áp dụng 5S không chỉ đơn thuần dừng lại ở việc nâng cao điều kiện và môi trường làm việc trong một tổ chức mà còn làm thay đổi cách suy nghĩ, thói quen làm việc, tăng cường khả năng sáng tạo trong công việc và phát huy vai trò của hoạt động nhóm.Một trong những hoạt động quan trọng góp phần vào việc duy trì và cải tiến 5S là đánh giá 5S. Đánh giá định kỳ 5S là hoạt động có ý nghĩa khyến khích các hoạt động 5S. Mục đích chính của việc đánh giá là:- Xem xét hiệu lực và hiệu quả của hoạt động 5S;- Đánh giá khía cạnh tích cực của việc thực hiện 5S;- Kịp thời động viên các cá nhân, đơn vị hoàn thành tốt công việc và nhân rộng sáng kiến; - Phát hiện những khu vực hạn chế trong việc thực hiện để có những cải tiến thích hợp.Để có thể thực hiện công tác đánh giá 5S, công ty/tổ chức cần có một đội ngũ cán bộ đảm nhiệm vai trò là các chuyên gia đánh giá. Các chuyên gia đánh giá cần được đào tạo về kỹ năng đánh giá, các yêu cầu của thực hành 5S, cách thức tiến hành đánh giá, lập báo cáo… Các yêu cầu đối với một chuyên gia đánh giá là hiểu được ý nghĩa và các hoạt động 5S, nắm được các nội dung và yêu cầu của thực hành 5S, nắm rõ các qui định, nội qui của công ty về hoạt động 5S đồng thời phải hiểu được cách thức đánh giá cũng như các tiêu chí đánh giá cho từng khu vực/bộ phận. Nhiệm vụ của nhóm chuyên gia đánh giá là lên kế hoạch đánh giá định kỳ, xây dựng các tiêu chí đánh giá cho từng khu vực, phòng ban, chuẩn bị các nguồn lực và thời gian cần thiết để tiến hành đánh giá. Một trong những phương pháp quan trọng nhất trong đánh giá 5S là sử dụng những hình ảnh trực quan, thông qua việc chụp ảnh những khu vực được đánh giá. Đây cũng chính là cách để cung cấp những bằng chứng khách quan khi đưa ra những kết luận, kiến nghị và là cơ sở để theo dõi và so sánh quá trình cải tiến sau này. Bằng cách quan sát và phỏng vấn, các chuyên gia đánh giá tập trung vào các nội dung trong tâm như sau:- Ban lãnh đạo công ty và các cán bộ quản lý có cùng thực hiện chương trình 5S hay không?- Mọi người có yên tâm về nơi làm việc của mình hay không ?- Nơi làm việc có sạch sẽ và ngăn nắp không?- Nơi làm việc có an toàn không?- Máy móc thiết bị có được vệ sinh và bảo dưỡng không?- Mọi thứ có được sắp xếp hợp lý để dễ tìm, dễ lấy hay không?- Máy móc và các vật dụng có được đặt ở nơi thuận tiện cho người sử dụng không?- Các hồ sơ có được lưu giữ để dễ truy tìm không?- Các đồ vật có đảm bảo sạch sẽ không?- Mọi người có làm vệ sinh hàng ngày một cách tự giác không?- Các cán bộ nhân viên có mặc đồng phục/quấn áo sách sẽ, gọn gàng theo qui định hay không?- Mọi người có ý thức tạo hình ảnh tốt đẹp của công ty/tổ chức của mình không?Đối với mỗi phòng ban/bộ phận được đánh giá, nhóm chuyên gia đánh giá lập danh mục/bảng hỏi đánh giá, thang điểm và cách thức chấm điểm. Thang điểm đánh giá có thể từ 1-5 hoặc từ 1-10. Cách cho điểm đánh giá thường được qui định theo mức độ áp dụng 5S tại từng bộ phận và kết quả đạt được (Ví dụ về cách chấm điểm
- bảng 1; Ví dụ về lập phiếu hỏi và tính điểm - bảng 2)Bảng 1: Ví dụ về cách lập phiếu hỏi và tính điểm Hạng mục --- STT --- Các hạng mục cần phải đánh giá --- Điểm.......................................................................
Bảng 2: Ví dụ về thang cho điểm
Điểm ---- Mô tả--------------------...............................................
Mỗi chuyên giá đánh giá sẽ cho điểm theo danh mục câu hỏi và dựa trên thang điểm đã được thống nhất. Tổng số điểm đạt được tại mỗi phòng ban/bộ phận được đánh giá sẽ được so sánh với nhau và với điểm tối đa có thể đạt được. Trên cơ sở đó nhóm chuyên gia đánh giá đưa ra những khuyến nghị cải tiến, đề xuất thưởng đối với những đơn thực hiện tốt.Việc thực hiện 5S chỉ có thể đạt kết quả tốt khi có sự tham gia của tất cả cán bộ nhân viên trong tổ chức. Bí quyết đem lại thành công trong việc huy động nguồn nhân lực cũng là yếu tố tạo nên năng suất và chất lượng của doanh nghiệp
0 nhận xét

Người đăng: Sophie vào lúc 13:46

5S

Applying 5S Tool to Environment in Service IndustriesBy Sharad SharmaServices have this unique characteristic of customers being an important part of the entire service delivery process.

Hence, it is important that the delivery process is given as much attention by transactional businesses as their final products. For example, a bank that treats customers better during the interaction when negotiating a loan, say, may be favored over another bank in spite of the other bank's loan having a slightly lower interest rate.n order to successfully deliver service to customers, satisfy them and increase the likelihood of future business, transactional companies can make good use of the 5S tool as a basic framework to manage workplace dynamics.The 5S tool name is from the five Japanese words Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu and Shitsuke. Roughly translated, they mean sort, straighten, shine, standardize and sustain. While the 5S tool is often used in reference to manufacturing, it is clear it has meaning in transactional businesses as well.

S1: Seiri, or SortThe first S focuses on eliminating unnecessary items from the workplace. In a typical services delivery environment, an organization should aim at removing from the service delivery are all that is not required for serving the customer. For example, a bank welcome desk should have only those documents/forms that are to be acted upon during customer interaction. All the rest, such as internal reports, advertisements, completed documents, etc., need to be removed.Whatever is not visible to the customer also is should be sorted, including items in a storeroom, stationery cupboards, drawers and cabinets of all the staff. This is essential to make sure that all the unwanted material is actually removed and not just hidden. This allows staff to get to materials, when needed, quickly and efficiently. And it often provides an additional benefit of freeing up storage space.The work place needs to be designed to avoid non-value-added time being required to get ready for a customer. That certainly is something recognized in manufacturing where each process is ready to go immediately upon arrival of the product from the previous production step. Restaurants are a good example of this when they have the table cleared and set when a customer arrives. No hint of what the previous customer had for dinner. The client who comes in for service at a bank should not address an adviser across a desk covered in printouts, half-filled out forms, reports or checks from a previous client.

S2: Seiton, or Straighten (Orderliness)This refers to keeping the tools and equipment in a systematic manner. It is aimed at identification, organizing arranging the workplace in a manner that reduces the time wasted on searching and looking around. At the same time it makes the workplace more "system" dependent and people independent.For services it means:* Clearly identify all the workplace tools required and make sure that they are available at the point of service delivery methodically. ("A place for every thing and every thing in its place.") For example, all the blank forms can be kept in a stand and labeled. In a restaurant all the default cutlery to be served can be kept in stands/bins and the waiter has to just pick up one from each bin to ensure that all the tools are served without any duplication.* If the workplace deals with documents either in hard copy for in soft format, a documents storage and retrieval system needs to be designed and implemented to ensure document retrieval within a matter of seconds. Customer interaction areas can have dispensers created for documents disposal, notice boards for all the information that needs to be communicated.* Since the customer also is a part of service delivery, service companies need to pay proper attention to its "work in process inventory." There can be simple signage for guidance, proper area marked for waiting and timely information convey through tickers.

S3: Seiso, or Shine (Cleanliness)It is all about keeping the workplace neat and clean. As a part of 5S, maintaining cleanliness should be part of the daily work, not an occasional activity initiated when things get too messy. Unlike manufacturing, where the customer seldom visits the shop floor, the services customer is a part and parcel of the shop floor. The premises needs to be neat and clean without any clutter and should be maintained properly. Due attention also needs to be given to aesthetics, lighting and convenience of the customers.

S4: Seiketsu, or StandardizationThis means operating in a consistent and standardized fashion. It is about making sure that any activity is performed in the same manner across the organization. A well-defined process for all the key customer-related activities goes a long way into ensuring this. The essence of standardization is all the activities done right the first time and every time.Make sure that the method adopted for any activity is same irrespective of any branch the customer might be visiting and any employee customer might be interacting with. This gives the organization an identity in the eyes of the customer. Tools such as checklists, process maps, mistake proofing along with a set of policies and rules can be used to achieve the same.

S5: Shitsuke, or SustainThe final step is to continue training and maintaining the standards. Whatever is achieved out of four S's needs to be sustained and improved upon. The fifth S has to be built into the daily activities and should be a part of everyone's job rather than assigned to a 5S coordinator. While sustaining the 5S's through discipline is what is usually advocated, at the same time sustaining by design is what any organization should look for. For example, using preprinted file covers instead of sticking labels would ensure all the files are properly marked. Similarly, rather than conducting refresher trainings on 5S, the same can be included into the initial training of every new employee.The most important aspect of any process improvement is sustaining it. That needs to be given the kind of attention and focus by all as required for any other stage of the project.

0 nhận xét

Người đăng: Sophie vào lúc 13:43

Điều hành một cuộc họp

NỘI DUNG CHÍNH
- Tại sao phải điều hành một cuộc họp?
- Các chức năng của một cuộc họp
- Các kiểu họp
- Chuẩn bị cho một cuộc họp
- Định nghĩa mục tiêu
- Con người


- Bài thuyết trình
- Chủ tọa
- Điều hành cuộc họp
- Thời gian trình bày
- Kết thúc cuộc họp

1. Tại sao phải điều hành một cuộc họp?

2. Các chức năng của một cuộc họp

0 nhận xét

Người đăng: Sophie vào lúc 13:07

Kiểm soát nội bộ DN (4.7)

7. KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUY TRÌNH TỒN KHOMột số rủi ro thường gặp & cơ chế kiểm soát tương ứng - Hỏa hoạn, mất cắp, lãng phíKS:+ Hạn chế tiếp cận tồn kho+ Kiểm soát vận chuyển tồn kho+ Định kỳ kiểm kho+ Tuân thủ các quy định phòng cháy chữa cháy


- Tồn kho vượt mức cần thiết/không đáp ứng nhu cầuKS:+ Xác định mức tồn kho tối ưu+ Báo cáo khi tồn kho vượt qua/thấp hơn mức an toàn+ Họp định kỳ giữa các bộ phận bán hàng – sản xuất – tồn kho- Không kịp thời xử lý hàng tồn chậm luân chuyểnKS:+ Báo cáo tuổi của hàng tồn kho+ Theo dõi vòng quay tồn kho+ Báo cáo về hàng tồn chậm luân chuyển- Đánh giá không chính xác giá trị tồn khoKS:+ Quy định cụ thể cách định giá hàng tồn kho+ Theo dõi tình hình lãi gộp+ Giá thành định mức và theo dõi các chênh lệch giữa thực tế và định mứcCác cơ chế kiểm soát phát hiện rủi ro - Các báo cáo về các biến động bất thường :+ Tuổi hàng tồn kho+ Tình hình hàng bán trả lại+ Các trường hợp trể hạn sản xuất- Phân tích vòng quay tồn kho- Phân tích chênh lệch giá thành thực tế với giá thành định mức- Phân tích tình hình lãi gộpTóm tắt ma trận kiểm soát - Kiểm soát theo chiều dọc+ Theo từng bộ phận+ Theo từng cá nhân- Kiểm soát theo chiều ngang theo từng quy trình nghiệp vụ :+ Quy trình bán hàng+ Quy trình mua hàng+ Quy trình tiền lương+ Quy trình kế toán+ Quy trình chi tiêu+ Quy trình sản xuất+ Quy trình tồn kho+ Và rất nhiều quy trình khác
0 nhận xét

Người đăng: Sophie vào lúc 13:07

Kiểm soát nội bộ DN (4.6)

6. KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUY TRÌNH SẢN XUẤTNội dung nghiên cứu- Chức năng trong quy trình


- Mục tiêu của quy trình- Rủi ro của quy trình- Cơ chế kiểm soát của quy trình- Một số rủi ro thường gặp và các cơ chế kiểm soát tương ứng- Quy trình & chứng từ- Quy chế hoá tất cả những cơ chế kiểm soát đã được xác lập trong quy trìnhCác chức năng cơ bản - Yêu cầu sản xuất/kế hoạch sản xuất- Chuẩn bị vật tư theo nhu cầu sản xuất- Các công đoạn sản xuất- Nhập kho sản phẩm- Ghi nhận & báo cáoSản phẩm - Sản phẩm của doanh nghiệp là :+ Kết quả của quá trình sản xuất của doanh nghiệp ;+ Thứ mà doanh nghiệp đem bán ra ngoài một cách thường xuyên- Có 2 loại sản phẩm :+ Sản phẩm hữu hình (hàng hoá)+ Sản phẩm vô hình (dịch vụ)- Có 2 loại sản phẩm+ Hàng công nghiệp (sản phẩm của công ty này là nguyên liệu của công ty khác)+ Hàng tiêu dùng (đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của dân chúng)+ Có những sản phẩm vừa là hàng tiêu dùng vừa là hàng công nghiệpMục tiêu của quy trình- Kế hoạch sản xuất phải chính xác, đầy đủ, rỏ ràng, ngắn gọn, dể hiểu- Sản xuất đúng- Sản xuất đủ số lượng theo kế hoạch hoặc theo yêu cầu- Sản xuất kịp thời theo kế hoạch hoặc theo yêu cầu- Tiết kiệm vật tư : Tỷ lệ phế liệu và tỷ lệ sản phẩm hỏng thấp nhất (trong định mức cho phép)Sản suất đúng :+ Đúng sản phẩm cần sản suất theo yêu cầu+ Đúng vật liệu cần sử dụng+ Đúng công thức/cách thức/phương pháp/công nghệ yêu cầuRủi ro của quy trình - Đưa ra kế hoạch sản xuất không phù hợp (không đạt yêu cầu)- Sản xuất không đúng (SP, VL, CN…)- Sản xuất không đủ số lương theo yêu cầu, sản xuất quá nhiều so với yêu cầu làm ứ đọng vốn…- Sản xuất không kịp tiến độ giao hàng- Sản phẩm hỏng quá nhiều, tỷ lệ phế liệu quá cao so với định mức cho phép(Trong quy trình này chỉ xét những lỗi do khâu sản xuất, không xét lỗi do khâu mua hàng gây ra)Cơ chế kiểm soát nào được áp dụng- Phê duyệt- Sử dụng mục tiêu- Bất kiêm nhiệm- Bảo vệ tài sản- Đối chiếu- Báo cáo bất thường- Kiểm tra & theo dõi- Định dạng trướcQuy trình & chứng từ - Kế hoạch sản xuất- Phiếu xuất kho (vật liệu)- Phiếu đánh giá chất lượng (KCS)- Phiếu nhập kho (sản phẩm hay bán sản phẩm)
0 nhận xét

Người đăng: Sophie vào lúc 13:06

Kiểm soát nội bộ DN (4.4)

4. KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUY TRÌNH CHI TIÊUNội dung nghiên cứu- Các loại chi của công ty


- Chức năng của quy trình- Mục tiêu của quy trình- Rủi ro của quy trình- Cơ chế kiểm soát áp dụng trong quy trình- Một số rủi ro thường gặp và cơ chế kiểm soát tương ứng- Quy trình & chứng từ- Quy chế hoá những nội dung trên trong “Quy chế chi tiêu” hay còn gọi là “Quy chế tài chính”5. KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUY TRÌNH KẾ TOÁNNội dung nghiên cứu- Chức năng của quy trình- Các quy trình cụ thể trong quy trình kế toán- Mục tiêu của quy trình- Rủi ro của quy trình- Cơ chế kiểm soát của quy trình- Một số rủi ro thường gặp & cơ chế kiểm soát tương ứng- Quy chế hoá những nội dung nàyPhân biệt tài chính & kế toán - Tài chính? Tài chính doanh nghiệp? Quản trị tài chính doanh nghiệp => Tiền & vốn- Kế toán là gì? Kế toán doanh nghiệp? => thông tinPhân biệt tài chính & kế toángiám đốc tài chính & kế toán trưởngCác chức năng cơ bản - Thu thập thông tin (thu thập chứng từ). Từ các bộ phận trong công ty & từ bên ngoài.- Xử lý thông tin (sử dụng sổ sách) Tại bộ phận kế toán- Cung cấp thông tin (trình nộp báo cáo) cho các đối tượng có nhu cầu :+ Chủ sở hữu & chủ nợ+ Lãnh đạo công ty+ Nhà nước+ KhácCác quy trình cụ thể- Quy trình kế toán thường bao gồm 3 quy trình cụ thể :+ Quy trình kế toán thuế => Phục vụ báo cáo co nhà nước+ Quy trình kế toán tài chính => Phục vụ báo cáo cho chủ (chủ sở hữu & chủ nợ)+ Quy trình kế toán quản trị => Phục vụ báo cáo cho lãnh đạo công tyTổ chức thực hịên từng quy trình Mỗi quy trình lại được phân chia cụ thể như sau :- Kế toán phần hành (kế toán viên)- Kế toán tổng hợp (Kế toán tổng hợp)- Kế toán kiểm tra (Kế toán trưởng)- Phê duyệt báo cáo (Lãnh đạo doanh nghiệp)Phần hành kế toán - Kế toán tiền mặt- Kế toán kho vật tư- Kế toán kho thành phẩm- Kế toán công nợ phải thu- Kế toán công nợ phải trả- Kế toán tài sản cố định- Kế toán công cụ dụng cụ- Kế toán tiền lương ...Mục tiêu của quy tình - Mục tiêu theo cách hiểu thông thường- Mục tiêu theo mô hình CEAVOP- Báo cáo đúng: Chính xác về mặt số học & nội dung; Đúng luật; Đúng quy chế công ty- Báo cáo đủ- Báo cáo kịp thời- Báo cáo ngắn gọn- Báo cáo rõ ràng- Báo cáo dể hiểuBáo cáo cái gì?- Báo cáo thuế :+ Thuế GTGT (khai báo tháng & quyết toán năm)+ Thuế TNDN (dự toán & quyết toán năm)+ Thuế khác- Báo cáo tài chính :+ Bảng cân đối kế toán+ Báo cáo kết quả kinh doanh (3 phần)+ Báo cáo lưu chuyển tiền tệ+ Thuyết minh báo cáo tài chính- Báo cáo quản trị: Thiên hình vạn trạng theo yêu cầu của Lãnh đạoMục tiêu theo quy trình “CEAVOP”, bảo đảm báo cáo được lập trên cơ sở tuân thủ các yếu tố sau :- Completeness (đầy đủ)- Existeness (Tồn tại & phát sinh)- Accuracy (Chính xác)- Valuation (Định giá đúng)- Ownership & Obigation (Quyền & nghĩa vụ)- Presentation (Trình bày & khai báo)Rủi ro của quy trình- Báo cáo + Không thể ra báo cáo+ Không đúng+ Không đủ+ Không kịp thời+ Dài dòng+ Không rỏ ràng+ Khó hiểu hay dễ hiểu saiĐối với từng nhóm và từng loại báo cáoCơ chế kiểm soát có thể áp dụng- Phê duyệt- Sử dụng mục tiêu- Bất kiêm nhiệm- Bảo vệ tài sản- Đối chiếu- Báo cáo bất thường- Kiểm tra & theo dõi- Định dạng trướcMột vài rủi ro thường gặp & cơ chế kiểm soát tương ứng - Vi phạm tính đầu đủ, tồn tại, chính xácKS:+ Dữ liệu kế toán phải cập nhật+ Tuân thủ các quy trình kế toán như : đối chiếu giữa các phần hành, đối chiếu kế toán với các bộ phận khác+ Nhân viên kế toán có nghiệp vụ+ Kiểm quỹ, kiểm kê tồn kho, tài sản+ Kế toán trưởng được cập nhật tất cả các sự kiện/hoạt động diễn ra trong doanh nghịep- Vi phạm tính đánh giá, sở hữu và trình bày công bốKS:+ Đánh giá tính hợp lý số dư tài sản+ Trình độ nghiệp vụ của kế toán trưởng- Báo cáo tài chính chứa đựng gian lận, sai sótKS:+ Kiểm toán nội bộ+ Kiểm toán độc lập+ Cam kết của ban giám đốc trước chủ sở hữu- Vi phạm pháp luật về thuếKS:+ Thường xuyên cập nhật thuế+ Tư vấn thuế+ Nhân viên có trình độ và kinh nghiệm- Không tuân thủ đúng quy định thuế dẫn đến chi phí caoKS:+ Có quy trình tuân thủ các quy trình thuế – nên định dạng chuẩn+ Kế toán thuế
0 nhận xét

Người đăng: Sophie vào lúc 13:05

Kiểm soát nội bộ DN (4.3)

3. KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUY TRÌNH TIỀN LƯƠNGCác quy trình về nhân sự- Quy trình tuyển dụng


- Quy trình KL- Quy trình tiền lương- Quy trình bổ nhiệm, điều chuyển- Quy trình đánh giá nhân sự=> Chúng ta tập trung nghiên cứu về quy trình tiền lươngNội dung nghiên cứu- Khái niệm về tiền lương- Cơ sở hưởng lương - Nguyên tắc quyết định mức lương- Chức năng cơ bản của quy trình- Mục tiêu của quy trình- Rủi ro trong quy trình- Cơ chế kiểm soát trong quy trình- Quy trình & chứng từ- Quy chế hoá các cơ chế kiểm soát trong “quy trình tiền lương”Khái niệm về tiền lương- Tiền lương có thể là : thu nhập của người lao động- Tiền lương có thể là : chi phí của người sử dụng lao động- Tiền lương là giá cả hàng hoá sức lao động- Khi chúng ta nghiên cứu quy trình nghiệp vụ này, tiền lương sẽ được hiểu như sau :“Là các khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên của công ty được hưởng từ công ty”Tiền lương có thể bao gồm :- Lương căn bản và- Thu nhập thường xuyên khác, chẳng hạn :+ Hoa hồng doanh số+ Tiền làm thêm giờ+ Tiền tăng ca sản xuất …Quan điểm về tiền lương- Vấn đề “người bóc lột người”- Vấn đề “làm giàu cho chủ”- Vấn đề “ tầm nhìn” và “sứ mệnh” của công ty - Win – win Basis => win1 – win2 – win3…Cơ sở hưởng lương- Lương theo thời gian (lương tháng): (Nhân viên văn phòng)- Lương theo sản phẩm: (Nhân viên sản xuất)- Lương theo doanh số: (Nhân viên bán hàng)- Lương theo công nợ: (NV sản xuất hoặc lao động thời vụ)…Nguyên tắc quyết định mức lương1. Căn cứ vào mức đóng góp của nhân viên. Mức đóng góp này được xác định dựa vào sự đánh giá :- Khả năng có thể đóng góp (NV mới)hay- Thực tế đóng góp (nhân viên củ) đối với công ty(Năng lực chỉ là một trong những yếu tố để đánh giá mức đóng góp của nhân viên chứ không phải là căn cứ duy nhất) 2. Căn cứ vào thị trường lao động hiện tại- Những công ty cùng ngành nghề, cùng lĩnh vực ;- Những công ty cùng là tư nhân, hay cùng là nhà nước, hay cùng là nước ngoài, cùng là công ty của châu Âu, cùng là công ty của Mỹ…- Những công ty cùng là địa bàn hoạt động- Những công cùng hoàn cảnh (thâm niên trong ngành, giống nhau về văn hoá quản lý,…….=> Sự công bằng giữa công ty mình với công ty khác 3. Căn cứ vào tình hình kinh doanh & khả năng tài chính của công ty- Tình hình kinh doanh tốt & khả năng tài chính tốt (đang ăn nên làm ra) => Lương cao hơn so với thị trường lao động (Công ty giàu lên thì NV cũng được giàu lên)- Tình hình kinh doanh & khả năng tài chính không tốt (đang chựng lại hay đi xuống) => Lương thấp hơn so với thị trường lao động (Nhân viên chia sẽ với công ty lúc khó khăn)=> Sự công bằng giữa chủ sở hữu và nhân viên 4. Căn cứ vào sự công bằng- Giữa các nhân viên cùng phòng và giữa các bộ phận trong cùng công ty+ Phải xây dựng được ngân sách lương (Tổng quỹ lương) trong tổng ngân sách của công ty+ Phải xây dựng được quỹ lương cho từng bộ phận hay hoạt động của công ty+ Phải xây dựng được thang lương cho từng cấp bậc và từng tính chất công việc trong toàn công ty+ Phải xây dựng được khung lương cho từng vị trí/chức danh trong công ty+ Đối với rất nhiều nhân viên :“Không sợ ít chỉ sợ không công bằng”+ Vấn đề bảo mật mức lương nhân viên+ Vấn đề “Công bằng trong phân công phân nhiệm và vấn đề công bằng về mức lương”Gia Các Khổng Minh bàn về: “Người làm tướng trong thiên hạ”(Cty có thể được xem như là thiên hạ thu nhỏ)5. Căn cứ vào “giá trị vật chất” mà công ty trao cho nhân viên & “giá trị tinh thần” mà nhân viên nhận được từ công ty (chứ công ty không trao)Giá trị tinh thần khác với giá trị vật chấtGiá trị tinh thần có thể là :- Môi trường làm việc tốt (đồng nghiệp, tiện nghi…)- Điều kiện học hỏi, nâng cao nghề nghiệp- Cơ hội thăng tiến- Sự ổn định công việc về lâu dài- Danh tiếng công ty- Những chế độ phúc lợi về nhà ở, du lịch, y tế, trợ vốn, tham gia cổ phần…6. Căn cứ vào pháp luật nhà nước hiện hành về tiền lương, tiền công, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn …Ví dụ :- Quy định về mức lương tối thiểu- Quy định vế xác định quỹ lương theo doanh số …=> Thực chất đây cũng là một sự đảm bảo về công bằng xã hội về thu nhập theo quan điểm nhà nướcCác chức năng cơ bản - Xác định mức lương- Chấm công- Tính lương- Trả lương- Ghi nhận & báo cáoMục tiêu của quy trình - Xác định được mức lương phù hợp cho từng nhân viên (hợp pháp, hợp lệ, hợp lý, hợp tình) – Đây cũng là mục tiêu quan trọng nhất của quy trình này.- Tiền lương của từng nhân viên được tính toán một cách đầy đủ, chính xác & kịp thời.+ Nhân sự của công ty luôn được cập nhật một cách đầy đủ, chính xác & kịp thời+ Sức lao động của từng nhân viên luôn được đánh giá theo quy định về chấm công của công ty.+ Tiền lương công ty được tính một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời trên cơ sở chấm công.- Tiền lương của nhân viên toàn công ty luôn được chi trả đầy đủ, chính xác, kịp thời.- Ghi nhận và báo cáo một cách đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn, rỏ ràng và dể hiểu về tất cả các chức năng của công ty quy định.Quy trình & chứng từ- Bảng theo dõi lao động- Bảng chấm công- Bảng lương- Phiếu lương từng người (Payroll Slip)- Phiếu chi/Lệnh chi lương qua ngân hàngRủi ro của quy trình Ba nhóm rủi ro trong quy trình này :- Rủi ro về xác định mức lương- Rủi ro về tính lương- Rủi ro về chi trả lương- Rủi ro về ghi nhận & báo cáo về quy trình nhân sự tiền lương- Trong quy trình tiền lương, rủi ro về xác định mức lương là rủi ro có xác xuất xảy ra cao nhất và nếu rủi ro này xảy ra thì hậu quả của rủi ro này cũng sẽ là lớn nhất.- Nhóm rủi ro về tính lương :+ Rủi ro cập nhật dữ liệu về nhân sự : + rủi ro chấm công : Chấm công không đầy đủ, chính xác và kịp thời+ Rủi ro tính lương: Tính không đủ; Tính không đúng; Tính không kịp thời- Rủi ro cập nhật dữ liệu về nhân sự :+ Không đầy đủ số nhân viên hiện có trong kỳ tính lương+ Không chính xác về chức danh, chức vụ, cấp bậc, bộ phận,…+ Không kịp thời so với tình hình nhân sự trong kỳ tính lương (nhân viên đã nghỉ việc, nhân viên mới, nhân viên điều chuyển, nhân viên được tăng lương, bị giảm lương…)Cơ chế kiểm soát rủi ro - Phê duyệt- Sử dụng mục tiêu- Bất kiêm nhiệm- Bảo vệ tài sản- Đối chiếu- Báo cáo bất thường- Kiểm tra & theo dõi- Định dạng trướcMột số rủi ro khác & Cơ chế kiểm soát tương ứng- Tiếp tục trả lương cho nhân viên đã nghỉ việc/nhân viên không có thựcKS:+ Bảng chấm công do từng bộ phận lập ra Trưởng bộ phận phê duyệt đồng thời chịu trách nhiệm về bảng chấm công này+ Người chấm công # Người tính lương và Người tính lương # Người chi trả lương+ Phê duyệt các thay đổi bảng lương+ Thẻ bấm giờ…- Tính lương sai, không đúng với chính sách của công tyKS:+ Chính sách lương rỏ ràng+ Bộ phận tính lương phải thường xuyên cập nhật các thay đổi về nhân sự+ Phê duyệt các thay đổi trong chương trình tính lương+ Phê duyệt bảng lương- Tính sai thuế thu nhập cá nhân dẩn đến việc doanh nghiệp phải đóng bù thuế cho nhân viênKS:+ Định kỳ kiểm tra việc tính thuế thu nhập cá nhân+ Nhờ chuyên gia tư vấn cách tính thuế thu nhập cá nhân- Chi lương không đúng theo bảng lươngKS:+ Phê duyệt trước khi chi lương+ Phân tích tổng quát tính hợp lý của quỹ lương+ Ký nhận lương/chi qua tài khoản ngân hàng- Ghi chép/báo cáo chính xác đầy đủ chi phí lươngKS:+ Bảng lương và các chứng từ chi lương chuyển kế toán ghi chép+ Đối chiếu chi phí lương với thực chi lương và quỹ lương kế hoạchCác cơ chế kiểm soát mang tính phát hiện rủi ro - Các báo cáo về các biến động bất thường : tình hình làm thêm giờ, tăng ca, thay đổi số lượng nhân viên các bộ phận.- Phân tích tỷ suất biến động nhân viên- So sánh quỹ lương thực tế và kế hoạch- Phân tích biến động tiền lương bình quânQuy trình & chứng từ - Phiếu đề nghị- Bản giải trình- Phiếu chi- Phiếu giao nhận/ phiếu nhập kho- Hoá đơn (nhận từ người bán)Một số rủi ro thường gặp & Cơ chế kiểm soát tương ứng - Không đáp ứng nhu cầu chi trả khi đến hạn/sử dụng kém hiệu quả số dư tiềnKS:+ Kế hoạch tiền mặt cân đối các khoản thu chi+ Kế hoạch cân đối nhu cầu sử dụng ngoại tệ+ Ký quỹ/các nghiệp vụ tương lai- Ghi chép, báo cáo đầy đủ số dư tiềnKS:+ Phân nhiệm : kế toán – thủ quỹ – duyệt chi+ Đối chiếu số dư tiền trên sổ sáh với số phụ ngân hàng+ Đối chiếu sổ kế toán với sổ quỹCác cơ chế phát hiện rủi ro - Các báo cáo về các biến động bất thường :+ Các khoản chi số tiền lớn+ Các khoản chi có nội dung bất thường+ Thâm hụt ngân quỹ- Phân tích biến động lãi tiền gửi- Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch tiền mặtCơ chế phê duyệt: Phân cấp & uỷ quyền duyệt chiMột số rủi ro thường gặp & Cơ chế kiểm soát tương ứng- Rủi ro bị mất cắp, lạm dụng tiền mặtKS:+ Hạn chế tiếp cận khu vực tiền mặt+ Hạn chế các nghiệp vụ dùng tiền mặt (chi bằng tiền ngân hàng)+ Khống chế số dư tiền mặt ở mức cho phép+ Kiểm quỹ định kỳ/bất thường+ Phê duyệt các khoản chi tiền mặt- Chi tiền không đúng mục đíchKS:+ Đăng ký chữ ký phê duyệt các khoản chi tiền ngân hàng+ Các khoản chi phải có chứng từ đầy đủ trước khi được phê duyệt+ Đóng dấu “ĐÃ CHI” vào chừng từRủi ro của quy trình- Chi không đúng+ Chi không đúng nhu cầu, không cần chi cũng chi (lãng phí)+ Chi quá nhiều nhưng thực sự khoản chi thì không nhiều (mất cắp, biển thủ,…)+ Chi nhiều và trong thời gian dài làm cho tiền của công ty bị lạm dụng- Chi không đủ (không đủ tiền để chi trong khi nhu cầu chi rất bức thiết)- Chi không kịp thời- Người thực hiện chi báo cáo láo, ngụy tạo chứng từ- Việc ghi nhận và báo cáo của kế toán về tình hình chi tiêu không đạt mục tiêu đề raCơ chế kiểm soát- Phê duyệt- Sử dụng mục tiêu- Bất kiêm nhiệm- Bảo vệ tài sản- Đối chiếu- Báo cáo bất thường- Kiểm tra & theo dõi- Định dạng trướcChức năng của quy trình- Kế hoạch chi tiêu (BP kế toán)- Đề nghị chi tiêu (các BP trong công ty)- Quyết định chi tiêu (Người có thẩm quyền)- Thực hiện việc chi tiêu (Theo phân công, như BP hành chính, BP khác)- Báo cáo việc thực hiện chi tiêu (Người thực hiện chi tiêu)- Ghi nhận (BP kế toán)Mục tiêu của quy trình - Chi đúng : hạn chế mất mát, lãng phí và lạm dụng tiền bạc của công ty- Chi đủ, chi kịp thời : Bảo đảm nhu cầu tiền cho các khoản chi- Bảo đảm hiệu quả sinh lời số dư tiền mặt- Ghi nhận đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn, rõ ràng, dể hiểu.Các khoản chi tiêu - Chi mua công cụ dụng cụ- Chi tiếp khách- Chi quảng cáo và tiếp thị- Chi công tác phí- Chi văn phòng phẩm- Chi dịch vụ mua ngoài (điện, nước, điện thoại, rác, bưu điện, du lịch, kiểm toán, hải quan, nhà hàng,…)- Chi thăm viếng, quà cáp- Chi từ thiện- Chi tiêu khácCông cụ dụng cụ là gì?- Là tài sản của công ty- Là tư liệu lao động- Không phải là tài sản cố định- Không phải là đối tương lao độngCác loại chi của công ty- Chi mua tài sản cố định (chi đầu tư)- Chi mua vật tư (nguyên vật liệu)- Chi tiền lương, tiền công cho NLĐ- Chi thuế cho nhà nước- Chi lãi cho chủ nợ- Chi tiêu (những khoản chi khác 5 khoản chi nói trên)
0 nhận xét

Người đăng: Sophie vào lúc 13:04

Kiểm soát nội bộ DN (4.2)

2. KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUY TRÌNH MUA HÀNG

Nội dung nghiên cứu quy trình - Chức năng của quy trình- Mục tiêu của quy trình- Rủi ro của quy trình- Cơ chế kiểm soát áp dụng- Một số rủi ro và cơ chế kiểm soát tương ứng - Quy trình nghiệp vụ & hệ thống chứng từ- Quy chế hoá các nội dung của quy trình qua “Quy chế nghiệp vụ mua hàng”Các chức năng cơ bản- Mua hàng- Trả tiền hàng- Ghi nhận & báo cáoMục tiêu của quy trình- Mua hàng :=> Mua đúng, mua đủ, mua kịp thời theo sự phê duyệt mua hàng- Trả tiền :=> Trả đúng, trả đủ, trả kịp thời số tiền thực sự phải trả cho người cung cấp- Ghi nhận & báo cáo (N – X – T v.tư & công nợ)=> đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn và rõ ràng theo yêu cầu báo cáo cho các đối tượngMục tiêu chức năng mua hàng- Mua đúng : đúng theo sự phê duyệt về :+ Đúng hàng (về tên hàng, quy cách, phẩm chất của hàng và sự mô tả hàng)+ Đúng nhà cung cấp+ Đúng giá (càng thấp thì càng tốt và cao nhất là giá nào đó)- Mua đủ : đủ số lượng theo phê duyệt- Mua kịp thời : kịp thời hạn thanh toán đã cam kết với nhà cung cấpMục tiêu chức năng trả tiền :- Trả đúng :+ Đúng nhà cung cấp+ Đúng hàng đã mua+ Đúng giá đã thõa thuận- Trả đủ : đủ số tiền thật sự nợ nhà cung cấp- Trả kịp thời : kịp thời hạn thanh toán đã cam kết với nhà cung cấpMục tiêu chức năng ghi nhận & báo cáo :- Phải ghi nhận & báo cáo được :+ Chi tiết tình hình N – X – T của từng thứ, từng loại vật tư của bất cứ thời kỳ nào vào bất cứ thời điểm nào.+ Chi tiết tình hình công nợ phải trả đối với tất cả NCC, từng nhà cung cấp, cùng với việc phân tích tuổi nợ, hạn mức tín dụng tối đa được hưởng, khả năng chấp nhận của NCC…Một cách đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn và rõ ràng.Rủi ro của quy trình- Yêu cầu hàng không đúng nhu cầu- Mua không đúng hàng- Mua không đúng nhà cung cấp- Mua giá cao- Mua không đủ số lượng (thực tế ít hơn so với chứng từ, hay do khan hiếm không có hàng để mua)- Hàng nhập về không kịp tiến độ sản xuất- Đến hạn trả tiền không có tiền trả hoặc không đủ tiền trả- Trả tiền nhầm NCC- Trả nhầm lô hàng mua- Trả tiền nhầm giá so với giá đã thõa thuận- Báo cáo sai, không đủ các loại báo cáo, báo cáo không kịp thời, báo cáo quá dài dòng, báo cáo trình bày lộn xộn không rỏ ràng, khó hiểu.Phân loại rủi ro & xác định nguyên nhân - Rủi ro môi trường kinh doanh+ Rủi ro từ nhà cung cấp+ Rủi ro do chính trị, kinh tế, xã hội, KHCN…- Rủi ro hoạt động+ Vi phạm quy chế nghiệp vụ mua hàng+ Rủi ro liên quan đến tài sản từ nguyên do :-> Gian lận-> Sai sót- Rủi ro tuân thủ pháp luật, đặc biệt là liên quan đến hoá đơn chứng từ, hợp đồng…Cơ chế kiểm soát- Phê duyệt- Sử dụng mục tiêu- Bất kiêm nhiệm- Bảo vệ tài sản- Đối chiếu- Báo cáo bất thường- Kiểm tra & theo dõi- Định dạnh trướcMột số rủi ro thường gặp & Cơ chế kiểm soát tương ứngYêu cầu hàng không đúng nhu cầu thực tế- Duyệt kế hoạch mua hàng chi tiết (What, Who, whom, Why, When, Where, How, How much, How many…)- Yêu cầu giải thích việc mua hàng ngoài kế hoạch (báo cáo bất thường)…Mua hàng không đúng quy cách, phẩm chất, mô tả…- Quy trình kiểm tra chất lượng hàng (phê duyệt)- Bộ phận có nhu cầu tham gia nhận hàng (đối chiếu)- Chọn nhà cung cấp có uy tín…Mua giá caoTrả tiền hàng trước khi hàng được chấp nhận- Chỉ trả tiền chỉ khi có đủ các chứng từ nhận hàng lệ (Phê duyệt)….Trả tiền hàng không đúng hạn (quá sớm/quá trể)- Phê duyệt cam kết trả tiền- Theo dõi kế hoạch tiền mặt- Định kỳ báo cáo công nợ phải trả (Ktra & theo dõi)- Phê duyệt thời điểm trả tiền và số tiền trả- Người đề nghị mua # người mua # người nhận hàng # người trả tiền # người ghi chép nghiệp vụ (BKN & ĐC)….Sai sót trong ghi chép nghiệp vụ & báo cáo- Đối chiếu giữa BP kế toán với BP mua hàng- Đối chiếu giữa BP kế toán với Thủ kho- Đối chiếu giữa BP kế toán với nhà cung cấp- Luân chuyển chứng từ giữa các BP trong công ty…Một số thủ tục kiểm soát khác- Các báo cáo về các biến động bất thường :+ Số mua hàng với từng nhà cung cấp+ Tình hình giao hàng trễ+ Các đơn hàng chưa thực hiện(Báo cáo bất thường)- Đối chiếu số mua hàng theo kế toán với số nhận hàng theo thủ kho- Phân tích tỷ lệ lãi gộp (sử dụng chỉ tiêu)- Phân tích số ngày trả tiền bình quân (sử dụng chỉ tiêu)Quy trình nghiệp vụ & HT chứng từ - Phiếu yêu cầu vật tư- Phiếu đề nghị mua vật tư- Phiếu nhập kho- Phiếu chi/ Giấy báo nợ ngân hàngPhiếu yêu cầu vật tư - BP phát hành :+ BP sản xuất, hoặc+ Thủ kho phát hành- Có 1 hoặc 2 chữ ký :+ Người lập+ Người kiểm tra (nếu có)- Phát hành ít nhất là 2 liên :+ 1 liên BP phát hành giữ+ 1 liên chuyển cho BP vật tưPhiếu đề nghị mua vật tư - BP phát hành : BP mua hàng/BP vật tư- Có 3 chữ ký :+ Người lập (NV mua hàng)+ Người kiểm tra (Trưởng BP mua hàng)+ Người phê duyệt (Cấp có thẩm quyền)- Phát hành 3 liên :+ 1 liên lưu tại BP mua hàng+ 1 liên giao cho nhân viên đi mua hàng+ 1 liên chuyển cho BP kế toán để theo dõi- Phiếu này đính kèm với phiếu yêu cầu vật tư và kế hoạch mua hàng chi tiếtPhiếu nhập kho- BP phát hành : BP vật tư- Có 5 chữ ký :+ Người lập (NV VT)+ Người kiểm tra (Trưởng BP VT)+ Người giao hàng (Đại diện NCC)+ Người phê duyệt nhận hàng+ Thủ kho- Phát hành 4 liên :+ 1 liên BPVT lưu+ 1 liên thủ kho giữ xem như là lệnh nhập kho+ 1 liên giao cho NCC+ 1 liên chuyển cho BP kế toánPhiếu chi- BP phát hành : BP kế toán- Có 5 chữ ký :+ Người lập+ Người kiểm tra+ Người phê duyệt+ Người chi tiền+ Người nhận tiền- Phát hành 4 liên :+ 1 liên gốc lưu BP KT+ 1 liên chuyển cho thủ quỹ (lệnh chi tiền)+ 1 liên chuyển cho BP VT (theo dõi công nợ)+ 1 liên giao cho khách hàng (nếu KH yêu cầu)Tóm tắt- Các chức năng của quy trình- Các mục tiêu của quy trình- Rủi ro của quy trình- Cơ chế kiểm soát- Luân chuyển chứng từ trong quy trình- Quy chế hoá tất cả những nội dung trên trong “Quy chế nghiệp vụ mua hàng”

0 nhận xét

Người đăng: Sophie vào lúc 13:03

Kiểm soát nội bộ DN (4.1)

Chủ đề 4: Kiểm soát nội bộ theo chiều ngang - quy trình bán hàng
Chủ đề 4: MA TRẬN KIỂM SOÁT: KSNB THEO CHIỀU NGANG ĐƯỢC THIẾT LẬP THEO CÁC QUY TRÌNH NGHIỆP VỤ

Các quy trình nghiệp vụ:

- Quy trình bán hàng

- Quy trình mua hàng

- Quy trình chi tiêu

- Quy trình tiền lương

- Quy trình kế toán

- Quy trình sản xuất

- Quy trình tồn kho

- Quy trình khác1.

1. KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUY TRÌNH BÁN HÀNG

Nội dung kiểm tra

- Các chức năng cơ bản trong quy trình

- Mục tiêu của quy trình- Rủi ro của quy trình

- Cơ chế kiểm soát áp dụng

- Một số rủi ro thường gặp & cơ chế kiểm soát tương ứng

- Hệ thống chứng từ trong quy trình

- Quy chế nghiệp vụ bán hàng

Mô hình công ty nghiên cứu

- Công ty sản xuất

- Quy mô vừa

- Sản xuất hàng công nghệ

- Cơ cấu tổ chức công ty :

+ HĐTV+ Ban kiểm soát

+ Tổng Giám Đốc

+ Kiểm toán nội bộ

+ BP Tiếp thị & bán hàng

+ BP Tài chính – Kế toán & IT

+ BP hành chánh – Nhân sự

+ BP sản xuất

+ BP Vật tư – mua hàng

+ BP Kỷ thuật tổng hợp (cơ khí, điện máy, xây dựng…)

+ Đội xe tải

+ Và 3 BP : Kho, quỹ, bảo vệ

Các chức năng cơ bản

- Bán hàng : Nhận đặt hàng, Quyết định bán hàng, Chuẩn bị hàng, Giao hàng

- Thu tiền

- Ghi nhận – báo cáo

Mục tiêu của quy trình

- Bán hàng : bán đúng, bán đủ, bán kịp thời

- Thu tiền : thu bằng nộp trước

- Ghi nhận và báo cáo => ngắn gọn, rõ ràng dể hiểu

Mục tiêu của việc bán hàng :

- Bán đúng :Đúng khách hàng, Đúng giá, Đúng hàng

- Bán đủ : đủ số lượng đã thỏa thuận

- Bán kịp thời : kịp thời hạn đã cam kết

Mục tiêu của việc thu tiền :

- Thu đúng : đúng người, đúng lô hàng

- Thu đủ : đủ số tiền cần phải thu

- Thu kịp thời : hạn (không để nợ quá hạn)

Mục tiêu của việc ghi nhận và báo cáo

- Đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn, dể hiểu(đối với cả BPkế toán & BP bán hàngRủi ro của quy trình

- Bán hàng : không đúng, không đủ, không kịp thời

- Thu tiền : không đúng, không đủ, không kịp thời

- Ghi nhận & báo cáo : không….Các cơ chế kiểm soát

- Phê duyệt

- Sử dụng mục tiêu

- Bất kiêm nhiệm

- Bảo vệ tài sản

- Đối chiếu

- Báo cáo bất thường

- Kiểm tra & theo dõi

- Định dạng trướcMột số rủi ro thường gặp & cơ chế kiểm soát tương ứng Một số rủi ro

- Bán hàng nhưng không thu được tiền (do khách hàng không có khả năng trả tiền hay có tiền nhưng không chịu trả)

+ Đánh giá uy tín

+ Duyệt hạn mức tín dụng

+ Phân tích tuổi nợ

+ Nếu bán hàng lần đầu

- Bán hàng không đúng giá, tính toán sai chiết chấu

+ Phê duyệt giá bán

+ Cập nhật giá mới

- Giao hàng trể

+ Kiểm tra tồn kho trước khi chấp nhận đơn hàng

+ Theo dõi đơn đặt hàng tồn đọng

- Giao hàng sai quy cách, phẩm chất, số lượng

+ Khách hàng ký duyệt mẩu hàng

+ Đối chiếu đơn đặt hàng

+ Khách hàng ký bao bì giao nhận hàng

- Phát hành hoá đơn sai

+ Phê duyệt hoá đơn

+ Đối chiếu hoá đơn với đơn đặt hàng và phiếu xuất kho

- Tiền bán hàng bị lạm dụng :

+ Định kỳ đối chiếu công nợ

+ Thường xuyên đối chiếu số dư ngân hàng

+ Người thu tiền khác người ghi chép thu tiền

- Sai sót trong ghi chép nghiệp vụ

+ Các chứng từ bán hàng điều chuyển về KT ghi chép

+ Đối chiếu số bán hàng với số xuất hàng tồn kho

+ Đối chiếu số thu tiền với bảng kê ngân hàngCơ chế kiểm soát phát hiện rủi ro

- Các báo cáo về :

+ Các đơn hàng chưa thực hiện

+ Các số dư phải thu quá hạn

+ Sai lệch số lượng trên hoá đơn và số xuất kho

- Đối chiếu doanh số theo kế toán với doanh số trên báo cáo bán hàng của bộ phận bán hàng

- Phân tích tỷ lệ lãi gộp

- Phân tích vòng quay hàng tồn kho

- Giám sát số ngày thu tiền bình quânHệ thống chứng từ căn bản

- Đơn đặt hàng

- Phiếu xuất kho

- Hoá đơn

- Phiếu thu/Báo có ngân hàngQuy trình nghiệp vụ Thể hiện qua chứng từ

- Chứng từ là bằng chứng bằng giấy tờ về một nghiệp,vụ đã phát sinh và đã hoàn thành

- Quy trình nghiệp vụ thể hiện qua chứng từ cụ thể như sau :

+ Thông qua các chữ ký

+ Thông qua số liên phát hàng và sự luân chuyển chứng từ cho các bộ phận và các cá nhân có liên quanQuy trình nghiệp vụ thể hiện qua chứng từ

- Thể hiện qua chứng từ :

+ Chứng từ có mấy chữ ký

+ Ai sẽ phải ký vào

+ Ký để làm gì

- Thể hiện qua số liên :

+ Phát hành mấy liên

+ Cho những ai ở đâu

+ Để làm gìĐơn đặt hàng

- Ai phát hành : Khách hàng phát hành

- Chữ ký :

+ Chứng từ có mấy chữ ký : Ít nhất là 2 chữ ký

+ Ai sẽ phải ký vào : Khách hàng, Người có thẩm quyền

+ Ký để làm gì :Khách hàng ký để xác nhận việc đặt hàng, Người có thẩm quyền quyết định ký để phê duyệt việc bán

- Số liên :

+ Mấy liên : 2 liên

+ Cho những ai ở bộ phận nào và để làm gì :-> 1 liên gốc lưu để theo dõi thực hiện việc bán hàng-> 1 liên chuyển bộ phận sản xuất để lên kế hoạch sản xuấtPhiếu xuất kho- Phiếu xuất kho do Bộ phận bán hàng phát hành

- Chữ ký

+ Chứng từ có mấy chữ ký : 5 chữ ký

+ Ai ký & ký làm gì :-> Người lập (ký để xác nhận việc lập phiếu)-> Trưởng bộ phận (ký để kiểm tra bán đúng, bán đủ, bán kịp thời, đúng số tiền)-> Giám đốc (ký để phê duyệt việc xuất bán)-> Thủ kho (ký để xác nhận việc xuất kho)-> Khách hàng (ký để xác nhận việc đã nhận đúng và đủ hàng)

- Số liên :

+ Phát hành mấy liên : 4 liên

+ Cho những ai ở bộ phận nào và để làm gì-> 1 liên gốc lưu tại BP bán hàng để theo dõi doanh thu và công nợ phải thu-> 1 liên thủ kho giữ lại để xem như là lệnh xuất kho-> 1 liên chuyển cho kế toán để theo dõi doanh thu, công nợ, hàng tồn kho…-> 1 liên khách hàng giữ để làm cơ sở đối chiếu nhập kho tại kho của khách hàngHoá đơn của Bộ tài chính

- Ai viết hoá đơn : Bộ phận kế toán

- Chữ ký :

+ Mấy chữ ký : 3

+ Ai ký & ký làm gì :-> Người viết hoá đơn (ký để xác nhận việc viết hoá đơn)-> Thủ trưởng : (ký và đóng dấu để phê duyệt/xác nhận việc bán hàng nhất là với các cơ quan nhà nước – giúp cho người mua chứng minh được rằng việc mua hàng của mình là hoàn toàn hợp pháp)-> Khách hàng : (ký để xác nhận việc mua hàng – giúp cho người bán có cơ sở để chứng minh việc bán hàng)

- Số liên :

+ Mấy lên : 3 liên

+ Cho ai & để làm gì :-> 1 liên gốc (liên tím) lưu tại bộ phận kế toán để theo dõi doanh thu và công nợ (kế toán thuế)-> 1 liên (liên đỏ) giao cho khách hàng-> 1 liên (liên xanh) chuyển cho Bộ phận bán hàng để theo dõi doanh thu & công nợ phải thuPhiếu thu- Ai phát hành : Bộ phận kế toán

- Chữ ký :

+ Mấy chữ ký : 4 chữ ký

+ Ai ký & ký làm gì-> Người lập phiếu (ký để xác nhận việc lập phiếu)-> Kế toán trưởng (ký để kiểm tra phiếu thu : thu đúng, thu đủ, thu kịp thời)-> Khách hàng (ký để xác nhận việc trả tiền – giúp công ty có căn cứ để xác minh thu tiền đúng đối tượng

- Số liên :

+ Mấy liên : 3 liên

+ Cho ai & để làm gì :-> 1 liên gốc lưu tại kế toán để hạch toán giảm công nợ phải thu-> 1 liên thủ quỹ giữ để xem đây như là lệnh thu tiền-> 1 liên giao cho khách hàng để thay cho giấy biên nhận đã nhận tiền Tóm tắt

- Xác định các chức năng quy trình- Đề ra các mục tiêu cần kiểm soát

- Xác định rủi ro có thể có- Đưa ra cơ chế kiểm soát thích hợp

- Quy trình được thể hiện qua chứng từ

- Trên cơ sở đó soạn lập “Quy chế nghiệp vụ bán hàng” bao gồm những nội dung trên để những bộ phận và cá nhân có liên quan cùng thực hiện.

0 nhận xét

Người đăng: Sophie vào lúc 12:47

Kiểm soát nội bộ DN (5)

Thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp:

Chủ đề 5: Tổng hợp, phương pháp triển khai hệ thống kiểm soát nội bộChủ đề 5:Tổng hợp toàn bộ chương trình đào tạo,Phương pháp triển khai việc thiết lập HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ trong điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệpI. TỔNG HỢP TOÀN BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO HTKSNBDN(Thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ được trình bày trong 11 bài, bạn chọn vào tags "HT kiểm soát nội bộ" để đọc hết và nên đọc từ dưới lên)1. Những vấn đề chung

- Tiếp cận hệ thống kiểm sống nội bộ- Các khía cạnh của HTKSNB -> 6 khía cạnh của hệ thống kiểm soát nội bộ- Thiết lập ma trận kiểm soát doanh nghiệp (3 hệ thống)+ Hệ thống kiểm soát theo chiều dọc(kiểm soát tho từng bộ phận & từng các nhân)+ Hệ thống kiểm soát theo chiều ngang (kiểm soát theo từng quy trình nghiệp vụ)+ Các “nút” kiểm soát (là các điểm giao nhau giữa các hệ kiểm soát)2. Tiếp cận HTKSNB doanh nghiệp

Các khía cạnh của HTKSNB- Mục tiêu & tầm nhìn của doanh nghiệp- Rủi ro & nguy cơ của doanh nghiệp- Cơ chế kiểm soát của doanh nghiệp- Quy chế quản lý doanh nghiệp- Kiểm tra & giám sát hệ thống kiểm soát- Nguồn lực của doanh nghiệp- Văn hoá doanh nghiệp (môi trường kiểm soát)

3. Ma trận kiểm soát

Ma trận kiểm soát – HTKSNB theo chiều dọc- “Tam quyền p.lập” trong doanh nghiệp- Xác lập cơ chế kiểm soát theo cơ cấu tổ chức - Tái cấu trúc công ty- Cơ cấu lại toàn bộ doanh nghiệp- Tái phân công phân nhiệm cho từng nhân viên- Ban hành các quy chế bộ phận- Ban hành các quy chế các nhân (BMTCV)Ma trận kiểm soát – HTKSNB theo chiều ngang- Kiểm soát nội bộ trong quy trình bán hàng- Kiểm soát nội bộ trong quy trình mua hàng- Kiểm soát nội bộ trong quy trình tiền lương- Kiểm soát nội bộ trong quy trình kế toán- Kiểm soát nội bộ trong quy trình chi tiêu- Kiểm soát nội bộ trong quy trình sản xuất- Kiểm soát nội bộ trong quy trình tồn kho- Kiểm soát nội bộ trong quy trình khác4. Xác định mục tiêu của doanh nghiệpDoanh nghiệp luôn tồn tại hai nhóm mục tiêu :- Mục tiêu tài chính :+ Lợi nhuận (có lời)+ Khả năng thanh toán (có tiền)- Mục tiêu phi tài chính :+ Thương hiệu+ Thị phần+ Văn hoá công ty+ Nhân đạo+ …Xác định mục tiêu của doanh nghiệp cần lưu ý- Mục tiêu của doanh nghiệp khác với mục tiêu của chủ doanh nghiệp hay mục tiêu của người quản lý doanh nghiệp. Hay nói cách khác : doanh nghiệp là một chủ thể độc lập với chủ sở hữu của nó và độc lập với người quản lý nó- Mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được xác lập cho từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp nhưng phải gắn liền với sứ mệnh & tôn chỉ của doanh nghiệp- Sứ mệnh & tôn chỉ của doanh nghiệp sẽ hiếm khi thay đổi nếu doanh nghiệp có một tầm nhìn xuyên thế kỷ.5. Một số chức năng cơ bản trong doanh nghiệp- Sở hữu- Quản lý- Kiểm soát- Kho vật liệu- Kho thành phẩm- Quỹ tại két- Quỹ tại ngân hàng- Bảo vệ công tyHay:- Mua hàng- Tiếp thị- Bán hàng- Tài chính- Kế toán- Hành chính- Nhân sự- Sản xuất- Kỹ thuật- Công nghệ- NC & PT (RD)Có nhiều cách phân chia, vấn đề là bạn đứng trên góc độ nào!- Chức năng của từng bộ phận+ Chức năng của từng bộ phận được phân định thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp+ Một bộ phận có thể thực hiện một hay nhiều chức năng+ Một công việc có thể thực hiện bởi một hay nhiều bộ phận+ Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải chứa đựng cơ chế kiểm soát- Chức năng của từng quy trìnhMục tiêu của từng bộ phận hay từng quy trình nghiệp vụ được xác định căn cứ vào:+ Mục tiêu của doanh nghiệp+ Chức năng của bộ phận đó hay chức năng của quy trình nghiệp vụ đó


6. Xác định & đánh giá rủi ro của DN rủi ro của bộ phận & rủi ro của quy trình
Sử dụng các cơ chế kiểm soát- Phê duyệt- Sử dụng mục tiêu- Bất kiêm nhiệm- Bảo vệ tài sản- Đối chiếu- Báo cáo bất thường- Kiểm tra & theo dõi- Định dạng trước7. Nguyên tắc sử dụng cơ chế kiểm soát- Sử dụng cơ chế kiểm soát thích hợp- Xem xet tính hiệu quả của cơ chế sử dụng (so sánh lợi ích & chi phí)- Có thể sử dụng 1 cơ chế hay phối hợp 1 số cơ chế để kiểm soát một rủi ro- Vừa dùng cơ chế kiểm soát để ngăn ngừa rủi ro, vừa dùng cơ chế kiểm soát để phát hiện rủi ro8. Quy chế hoá các cơ chế kiểm soát- Quy chế cá nhân (áp dụng cho một nhân viên)- Quy chế bộ phận (áp dụng cho một bộ phận)- Quy chế nghiệp vụ (áp dụng cho toàn doanh nghiệp)=> Đưa các quy chế vào “cuộc sống” một cách triệt để=> Các cơ chế kiểm soát được vận hành hữu hiệu9. Bước chuẩn bị thiết lập hay hoàn thiện HTKSNBDN- Thành lập ban chỉ đạo gồm ban lãnh đạo cao tất của công ty và những nhân viên chủ chốt- Lên kế hoạch triển khai- Đào tạo đội ngũ lãnh đạo chủ chốt về KSNB- Thuê chuyên gia tư vấn (nếu cần thiết)- Đánh giá HTKSNB hiện tại- Triển khai các bước để tái thiết lập hay hoàn thiện HTKSNB- Thường xuyên đánh giá và cập nhật rủi ro và sau đó điều chỉnh HTKSNB, chứ không phải luôn thỏa mãn với HTKSNB đã được thiết lập10. Đánh giá HTKSNB hiện tại của DN- Không có hệ thống quy chế quản lý hoàn chỉnh, hoặc có nhưng manh mún- Có hệ thống quy chế quản lý tương đối đầy đủ, nhưng trong các quy chế ít chứa đựng các cơ chế kiểm soát- Có hệ thống quy chế quản lý tương đối đầy đủ và trong các quy chế có chứa đựng hầu hết các cơ chế kiểm soát, nhưng các quy chế quản lý này không được thực hiện triệt để và do đó các cơ chế kiểm soát không được vận hành.- Có hệ thống quy chế quản lý tương đối đầy đủ trong các quy chế có chứa đựng hầu hết các cơ chế kiểm soát, và các quy chế quản lý này đuợc thực thi triệt để và do đó các cơ chế kiểm soát được vận hành một cách hữu hiệu.- … Thường xuyên cập nhật rủi ro và hoàn thiện HTKSNB…II. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI VIỆC THIẾT LẬP HTKSNB TẠI DN1. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI-1. Vấn đề triết lý kinh doanh và tầm nhìn của người lãnh đạo  Tầm nhìn của doanh nghiệp.-2. Vấn đề sứ mệnh và tôn chỉ của doanh nghiệp-3. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong ngắn hạn (VD trong vòng 2 năm) và trong dài hạn (VD trong vòng 10 năm)-4. Xác định rủi ro chung của doanh nghiệp-5. Xác định cơ chế kiểm soát chung của doanh nghiệp-6. Xác định cơ cấu tổ chức toàn doanh nghiệp-7. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của từng bộ phận, từng nhân viên trong doanh nghiệp(Bước 4,5,6,7 chính là việc tái cấu trúc công ty)-8. Xác định rủi ro của từng bộ phận-9. Xác định cơ chế kiểm soát cho từng bộ phận và cho từng nhân viên-10. Quy chế hoá các cơ chế kiểm soát trong các quy chế bộ phận và trong từng bảng mô tả công việc nhân viên-11. Xác định tất cả các quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp-12. Xác định các chức năng của từng quy trình-13. Xác định rủi ro của từng quy trình-14. Xác định cơ chế kiểm soát rủi ro của từng quy trình-15. Quy chế hoá các cơ chế kiểm soát của từng quy trình trong các quy chế nghiệp vụ2. Những yếu tố chi phối sự thành công- Cái “tâm” – “tài” (về lao động & quản lý) của những người đứng đầu doanh nghiệp- Quyết tâm của người đứng đầu doanh nghiệp- Nguồn lực của doanh nghiệp+ nhân, tài, vật lực dồi dào & hạn chế+ Riêng nhân lực :nhân lực quản lý của đội ngũ quản lý- Phương pháp triển khai (không chỉ dám nghĩ, dám làm mà còn biết cách làm và làm tới cùng)- Văn hoá doanh nghiệp- Sự đồng thuận trong doanh nghiệp3. Những vấn đề cần lưu ýCân nhắc kỹ cách thức triển khai :- Triển khai từng bước theo kế hoạch, hay - Triển khai triệt để trong thời gian ngắn - Với lãnh đạo => thay đổi tư duy- Với nhân viên => thay đổi thói quen- Với công ty => thay đổi tập quánSự phản ứng tiêu cực,sự e ngại của nhân viên khi triển khai tái thiết lập hay hoàn thiện HTKSNB :- Thêm việc?- Mất việc?- Mất chức?- Mất quyền?- Giảm lương?- Mất “bổng”- Mọi thứ có thể bị xáo trộn- Môi trường làm việc bị thay đổi theo hướng xấu?- Nhân viên không hiểu rỏ về HTKSNB nên khi nghe ấy hai chữ “kiểm soát” là bị dị ứng- Nghi ngờ về sự thành công của việc thiết lập HTKSNB - Nghi ngờ về sự hữu ích củaHTKSNB (chẳng biết có tốt đẹp gì hơn hay không?)Thuyết phục nhân viên trên cơ sở lợi ích của nhân viên sau đó mới đến lợi ích của công ty và lợi ích của chủ doanh nghiệpĐặc tính của HTKSNB hữu hiệu- Mình tự kiểm soát mình- Mình kiểm soát những người/bộ phận khác- Mình bị kiểm soát bởi những người/BP khác- Mỗi bộ phận tự kiểm soát mình- Bộ phận mình sẽ kiểm soát những BP/cá nhân khác- Bộ phận mình sẽ được kiểm soát bởi các BP/cá nhân khác nhưng tất cả mọi người, mọi bộ phận đều thoải mái về điều này4. Vấn đề quản lý điều hành- Quản lý bằng quy chế & cơ chế => Lãnh đạo công ty sẽ “lo” chứ không “làm”“lo” hai vấn đề :+ Chiến lược & kiểm tra việc thực hiện chiến lược+ Bảo vệ công ty (cũng chính là vấn đề của HTKSNB)Để lo được hai vấn đề này thì phần lớn thời gian của Lãnh đạo thường phải dành cho việc đối ngoại chứ không phải đối thủ- Quản lý bằng kinh nghiệm và lòng tin=> Lãnh đạo công ty phải thường xuyên theo dõi sát các bộ phận, các hoạt động và tham gia nhiều vào việc xử lý sự vụ hàng ngày, ít có thời gian và điều kiện để nghĩ về chiến lược hay bảo vệ công ty.
1 nhận xét

Người đăng: Sophie vào lúc 12:32

Marketing

Marketing - Cải thiện vai trò và quan hệ của marketing trong công ty
Vài thông tin về tác giả:• Philip Kotler là một giáo sư lỗi lạc về Tiếp thị Quốc tế tại trường Quản trị Kellogg thuộc Đại học Northwestern.


• Ông được xem như là cha đẻ của marketing hiện đại và là một trong 4 “bậc thầy” quản trị của mọi thời đại.• Một số sách của ông được dịch và phát hành tại Việt Nam: Principles of Marketing, Marketing Management, Lateral Marketing ...Ở đây tôi xin giới thiêu bài viết nhỏ: Marketing mới cho thời đại mớiHAI THÁCH THỨC MÀ CÔNG TY BẠN PHẢI ĐỐI MẶT1. Liệu công ty bạn có thể bảo vệ thị trường của mình trước sự thâm nhập của các nhãn hiệu nước ngoài hay không?2. Liệu công ty bạn có thể phát triển được một nhãn hiệu mạnh ở địa phương, quốc gia, khu vực và toàn cầu?LIỆU CÔNG TY BẠN CÓ THỂ BẢO VỆ THỊ TRƯỜNG TRONG NƯỚC KHÔNG?• Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài sẽ không chỉ theo đuổi thị trường cao cấp. Họ sẽ quan tâm đến cả thị trường cấp trung và thứ cấp.• Biện pháp để bảo vệ chủ yếu cho công ty bạn chính là phát triển chất lượng, khả năng cải tiến, sự khác biệt, nhãn hiệu và dịch vụ. Nói một cách ngắn gọn là làm marketing!• Vấn đề là công ty bạn đang cắt giảm chi phí trong khi phải đẩy mạnh các nguồn lực marketing và bán hàng.CÔNG VIỆC KINH DOANH CỦA BẠN ĐÒI HỎI HIỂU BIẾT SÂU SẮC HƠN VỀ MARKETING• Hãy tập trung trước hết vào khách hàng, thứ hai là vào nhân viên, thứ ba là đối tác và thứ tư là các đối thủ cạnh tranh.• Đừng nghĩ rằng marketing chỉ là quảng cáo và bán hàng.• Sử dụng các nghiên cứu thị trường để hướng dẫn chiến lược.• Tập trung vào một khu vực thị trường mà bạn có thể cung cấp một giá trị cao hơn thông qua sự khác biệt và thích hợp.• Tránh việc giảm giá để bảo vệ thị phần. Tốt hơn là nên tăng lợi ích cho khách hàng.HƯỚNG ĐI CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT QUỐC GIA• Phát triển sản phẩm trong nước có chi phí thấp và chất lượng trung bình.• Phát triển sản phẩm trong nước có chi phí thấp và chất lượng cao.• Sản xuất sản phẩm cao cấp cho các công ty khác.• Sản phẩm có nhãn hiệu nổi tiếng (khu vực)• Sản phẩm có nhãn hiệu nổi tiếng (toàn cầu)• Sản phẩm có nhãn hiệu vượt trội (toàn cầu)BỐN NHIỆM VỤ CHÍNH1. Cải thiện vai trò và quan hệ của marketing trong công ty.2. Tìm kiếm các cơ hội mới.3. Tìm cách truyền đạt mới.4. Sử dụng công nghệ mới và đo lường kết quả đạt được.1. CẢI THIỆN VAI TRÒ VÀ QUAN HỆ CỦA MARKETING TRONG CÔNG TY1.1. Bốn quan điểm khác nhau về marketing của các CEO• Mức độ 1. Marketing là một thuật ngữ thời thượng nói về việc sử dụng quảng cáo và bán hàng để bán sản phẩm. Marketing= 1P. • Mức độ 2. Nhiệm vụ của marketing là phát triển marketing tổng hợp (Sản phẩm, Giá cả, Địa điểm, Xúc tiến). Marketing= 4P.• Mức độ 3. Nhiệm vụ của marketing là nghiên cứu thị trường và áp dụng phân khúc thị trường, xác định mục tiêu và định vị (STP) để tìm kiếm và khai thác các cơ hội.• Mức độ 4. Marketing là triết lý công ty, mang đến tăng trưởng kinh tế bằng cách giúp chúng ta giành được, duy trì và phát triển sự hài lòng của khách hàng1.2. Cách thức marketing mang đến thành công• “Câu thần chú” của marketing: CCDVTP• Quy trình marketing: R ⇒ STP ⇒ MM ⇒ I ⇒ C1.3. Tổ chức công việc của một tổ chức marketing hiện nay• Giám đốc marketing (CMO)• Phó giám đốc marketing • Giám đốc nhãn hiệu• Giám đốc sản phẩm• Giám đốc phân đoạn thị trường• Giám đốc kênh phân phối• Giám đốc phụ trách giá cả• Giám đốc truyền thông quảng cáo• Giám đốc phụ trách cơ sở dữ liệu• Nhân viên marketing trực tiếp• Giám đốc phụ trách internet• Giám đốc marketing quan hệ công chúng• Giám đôc marketing toàn cầu, khu vực, địa phương• Chuyên gia phân tích marketing• Chuyên gia nghiên cứu marketing• Người thu thập thông tin về marketing

1.4. Chiến thắng bằng cách tạo ra giá trị cho người có quyền lợi liên quan• Trong cuốn “Từ tốt đến vĩ đại”, Jim Collins đã định nghĩa các công ty “vĩ đại” là những công ty đạt kết quả tài chính hàng đầu và những đặc điểm tiêu biểu của những công ty đó.• Jag Sheth và đồng tác giả của ông định nghĩa các công ty vĩ đại là các công ty “vị nhân sinh” và các công ty đối xử tốt với 5 nhóm đối tượng được hưởng lợi ích kinh doanh: SPICE: xã hội, đối tác, nhà đầu tư, cộng đồng và nhân viên.• Các công ty được ưa thích gồm: Amazon, BestBuy, BMW, CarMax, Caterpillar, Commerce Bank, Container Store, eBay, Google, Harley Davidson, Honda, IDEO, IKEA, JetBlue, Johnson&Johnson, Jordan’s Furniture, LL. Bean…• Sheth đã rất ngạc nhiên thấy rằng những công ty này có hoạt động tài chính tốt hơn các công ty mà Collins đề cập• Những công ty được yêu thích này đều có những đặc điểm chung sau:+ Họ hướng tới lợi ích của cả 5 nhóm có quyền lợi liên quan.+ Trả lương không quá cao cho những nhân viên quản lý cấp cao.+ Thực hiện chính sách cởi mở trong việc thăng tiến lên những vị trí quản trị cấp cao.+ Lương bổng và lợi ích cho nhân viên khá cao tùy theo từng loại, nhân viên được đào tạo lâu hơn và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp.+ Họ tuyên dương nhân viên tâm huyết với khách hàng.+ Họ coi nhà cung cấp là những đối tác thực sự, cộng tác với họ trong việc tăng năng suất, chất lượng, giảm chi phí.+ Họ tin rằng văn hóa doanh nghiệp là tài sản lớn nhất và là lợi thế cạnh tranh đầu tiên.+ Chi phí marketing của họ thấp hơn nhiều so với các đối thủ trong khi họ đạt được sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng cao hơn nhiều.• Côngviệc marketing của họ là:+ Thúc đẩy quảng cáo truyền miệng thay vì quảng cáo nhãn hiệu. (Google và Starbucks không hề quảng cáo)+ Họ không tin vào kết quả của tập trung bán hàng và khuyến mãi thường xuyên.• Sheth và một số tác giả khác đưa ra ýtưởng này như là một khung mẫu marketing mới của thế kỷ 21, đối lại với marketing truyền thống của thế kỷ 20, cái mà họ cho rằng quá “hiếu chiến” và nhiều kỹ xảo.1.5. Cái gì cản trở thực hiện marketing trong công ty bạn

1.6. Nếu bạn được bổ nhiệm làm CMO bạn sẽ đặt văn phòng của bản gần văn phòng nào trong số các văn phòng sau?1. Phòng CEO2. Phòng CFO3. Phòng CTO4. Phòng CIO5. Phòng VPS1.7. Công việc CMO là làm gì?1. Quản lý toàn bộ khách hàng, đại diện cho tiếng nói của khách hàng, thực hiện phong cách hướng về khách hàng, định hướng bởi khách hàng, từ đó có và giữ được lòng trung thành từ khách hàng.2. Tập hợp những thấu hiểu về khách hàng để phát triển sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng.3. Là người quản lý nhãn hiệu doanh nghiệp và thực hiện phát triển nhãn hiệu.4. Phát triển công nghệ và kỹ năng marketing trong toàn công ty.5. Tính toán và chịu trách nhiệm về chi phí marketing, chi phí truyền thông và những chi phí dịch vụ khác.6. Thấu hiểu danh mục khách hàng của doanh nghiệp1.8. Một số phát biểu của các CMO• Điều làm Carter Cast ngạc nhiên nhất khi ông trở thành CMO là “tôi có thể phối hợp rất nhiều với các hoạt động phòng ban khác ngoài marketing. Trước kia tôi không biết rằng đó là một nhiệm vụ mang tính tổng hợp, toàn diện. Sau đó, tôi nhận ra rằng tôi cần phải hiểu cả những vấn đề như cung cấp sản phẩm, chi phí hòa vốn và kế toán”- CMO và sau đó là CEO của Wal-Mart.com, ông Carter Cast.• “Bạn kết nối với những nhà quản lý cấp cao nhất trong tổ chức, đồng thời cũng làm việc với các kỹ sư và những nhà khoa học - những người làm việc tại hiện trường… Bạn phải tìm ra cách kết hợp tất cả những thành phần này nhằm đem lại trách nhiệm cao về marketing cũng như các cam kết đối với các chương trìnhmarketing.” CMO của Yahoo, Cammine dinnaway1.9. Bán hàng đi trước Marketing• Khởi đầu là bán hàng.• Marketing đi sau nhằm hỗ trợ các nhân viên bán hàng bằng cách: Sử dụng nghiên cứu marketing để đo lường quy mô và phân khúc thị trường. Sử dụng phương tiện thông tin để xây dựng nhãn hiệu và các côngcụ phụ thêm. Tìm ra các manh mối thông qua marketing trực tiếp và các buổi giới thiệu sản phẩm.• Trước đây, marketing nằm trong phòng bán hàng.• Sauđó, marketing phát triển thành một phòng riêng biệt, chịu trách nhiệm về kế hoạch marketing (4P)và xây dựng nhãn hiệu1.10. Khác biệt trong phong cách và quan điểm.

TÁM CÁCH ĐỂ THÚC ĐẨY SỰ LIÊN KẾT MARKETING - BÁN HÀNG1. Thường xuyên tổ chức họp giữa hai bộ phận MKT và bán hàng.2. Tạo điều kiện cho những người làm MKT và những người bán hàng giao tiếp với nhau.3. Tổ chức những nhiệm vụ phối hợp và luân phiên công việc giữa nhân viên MKT và nhân viên bán hàng.4. Phân công một người từ bộ phận MKT sang làm việc với lực lượng bán hàng và giúp những người làm MKT hiểu được những vấn đề của bộ phận bán hàng một cách tốt hơn.5. Bố trí bộ phận MKT và bộ phận bán hàng trong cùng một tòa nhà hoặc cùng một khu vực để tối đa hóa sự phối hợp của họ.6. Đặt ra các chỉ tiêu về phân chia thu nhập và hệ thống khen thưởng.7. Xác định một cách cẩn thận các bước trong sơ đồ MKT/ bán hàng.8. Cải tiến thông tin phản hồi từ lực lượng bán hàng

0 nhận xét

Người đăng: Sophie vào lúc 12:24

Marketing

Marketing - Tìm kiếm cơ hội mới.

2.1. Ba mô hình cải tiến • Năm 2000, công ty Whirlpool thực hiện việc cố gắng khuyến khích cải tiến. Công tưởng (ideation). Với ý tưởng này, từ chỗ chỉ giới thiệu một vài sản phẩm mới hàng năm, Whirlpool nay đã có thể tung ra hàng loạt sản phẩm, bao gồm dòng thiết bị Gladiator, ghế làm việc, hệ thống lưu trữ cho garage.• Năm 1996, công ty Shell cho phép một nhóm nhân viên được sử dụng kinh phí 20 triệu USD tìm kiếm những ý tưởng mới, đi ngược lại quy tắc trên toàn bộ công ty. Mỗi nhân viên đều có thể trình bày trong 10 phút, sau đó là phần hỏi đáp kéo dài 15 phút. Các ý tưởng tốt được nhận kinh phí từ 100.000 đến 600.000 USD. Bốn nhóm trong tổng số 12 nhóm được tài trợ 6 tháng tiếp theo để phát triển ý tưởng. Trong 5 sáng kiến tăng trưởng lớn nhât của Shell năm 1999, có 4 ý tưởng đã hình thành theo cách này.• Năm 1998, Samsung Electronics thành lập Trung tâm Chương trình cải tiến giá trị (VIP center). Các thành viên của một nhóm từ nhiều phòng ban gặp mặt để bàn về các dự án chiến lược của họ. Đến năm 2003, trung tâm này hoàn thành 20 dự án. Công ty tổ chức hội nghị Cải tiến giá trị hàng năm và trao các phần thưởng cho những dự án xuất sắc nhất.2.1. Tám cách để thu thập thông tin khách hàng 1. Quan sát xem khách hàng đang sử dụng sản phẩm của bạn như thế nào.2. Hỏi khách hàng về các vấn đề họ gặp phải khi sử dụng sản phẩm.3. Hỏi khách hàng về sản phẩm họ mơ ước.4. Sử dụng một ban tư vấn khách hàng để bình luận về những ý tưởng sản phẩm của công ty.5. Sử dụng website cho những ý tưởng mới.6. Thiết lập một tập thể những người nhiệt tình với nhãn hiệu để thảo luận về sản phẩm mới.7. Khuyến khích hoặc kêu gọi khách hàng thay đổi hay cải tiến sản phẩm.8. Cho phép người sử dụng kiến tạo nội dung (YouTube)2.2. Sự khác biệt: một câu trả lời• Rất nhiều thứ có thể trở thành hàng hóa.• Tuy nhiên, Ted Levitt nói rằng: “bất cứ thứ gì cũng có thể trở nên khác biệt”- Chicken (Perdue), bricks (Acme), coffee (Starbucks), cement(Cemex), vodka (Absolute).• Jack Trout, trong cuốn “Khác biệt hay là chết, cách sống sót trong kỷ nguyên cạnh tranh” cũng mô tả rất nhiều phương thức khác biệt hóa.• Khác biệt hóa có thể mang tính tâm lý hoặc mang tính chức năng (Marlboro).- P&G’s Folger’s Instant Coffee: Flaked Crystals- Frank’s Perdue Chickens: Yellow Flesh Alberto-Culver’s Natural Silk Shampoo: Silk2.3. Sử dụng chiến lược đại dương xanh • Từ bỏ sự cạnh tranh trong Đại dương đỏ, tìm kiếm khu vực thị trường Đại dương Xanh chưa có nhiều sự cạnh tranh.• Chìa khóa vàng ở đây là cải tiến giá trị (value innovation):- Nó khác hẳn với việc tạo ra giá trị nhằm cải tiến mức độ phát triển hay công nghệ (ví dụ trường hợp sản phẩm CD-I của Philips).- Mục đích là tìm cách để tăng giá trị cho người mua đồng thời giảm chi phí. Nó phá vỡ quy luật đánh đổi giữa giá trị - chi phí. Ví dụ: Cirque du Soleil.- Việc cải tiến giá trị càng giống như một chiến lược có ảnh hưởng tới hoạt động của toàn bộ công ty.• Bắt đầu bằng một đồ thị về chiến lược. Trục hoành thể hiện một tập hợp các nhân tố cạnh tranh và đầu tư trong ngành. Trục tung thể hiện các mức độ khác nhau mà người mua có thể chấp nhận được với các nhân tố cạnh tranh chủ yếu (từ thấp đến cao).- Ngành kinh doanh rượu có hai nhóm: Rượu vang cao cấp và rượu vang rẻ tiền. Đồ thị giá trị của hai loại rượu này khác nhau. Điều đáng nói là hầu hết rượu vang cao cấp đều có đường đồ thị giá trị giống nhau và rượu vang rẻ tiền cũng tương tự như vậy.• Thách thức ở đây là phải tìm ra một đường đồ thị giá trị mới để thoát khỏi đại dương đỏ. Chúng ta sử dụng cấu trúc “4 hành động” như sau:- Loại bỏ nhân tố nào? (Giảm chi phí)- Giảm nhân tố nào xuống dưới TC ngành? (Giảm chi phí)- Tăng nhân tố nào lên trên TC ngành? (Gia tăng sự khác biệt)- Tạo thêm những nhân tố nào mới mà trong ngành chưa từng có? (Gia tăng sự khác biệt)

2.4. Tái cấu trúc lại thị trường thông qua khung mẫu 6 con đường1. Xem xét các ngành sản xuất sản phẩm thay thế:NetJets (không phải thương mại hay sử hữu máy bay)NTT’s DoCoMo (điện thoại hay internet)Home Depot (sản phẩm và tư vấn nghề)2. Xem xét các nhóm chiến lược trong ngành:Curves (CLB sức khỏe hay tập thể dục ở nhà)Walkman (Boom box hay radio bán dẫn)Toyota Lexus (Xe Mercedes với giá của Cadillac)Ralph Lauren (Thời trang cao cấp hoặc là không thời trang)Champion Enterprise (pre-fabs vs. on-site developers)

3. Xem xét khách hàng:Thay đổi từ những người sử dụng theo thói quen: người mua, người sử dụng, người chi phối.Nova Nordisk: Tập trung vào người mua insulin chứ không phải là các bác sĩ.Bloomberg: Tập trung vào người sử dụng chứ không phải ngành công nghệ thông tin.Canon: Máy photo nhỏ dùng trong gia đình chứ không phải công ty.4. Xem xét các sản phẩm hỗ trợ và dịch vụ:NABI: Công ty xe buýt Hungary giảm chi phí dài hạn. Cửa hàng thiết bị sách Barnes & NobleTrung tâm điều trị ung thư Zeneca’s Salick (kết hợp tất cả phương thức điều trị)5. Xem xét tính hấp dẫn về tình cảm hay chức năng đối với khách hàng:- Swatch (từ chức năng đến tình cảm)- Body Shop (từ tình cảm đến chức năng)- QB House (Barber shop… từ tình cảm đến chức năng)- Cemex (Bán giấc mơ chứ không phải cement)6. Xem xét thời gian:- Nghiên cứu các xu hướng mang tính quyết định đến kinh doanh, từ đó có một hướng đi rõ ràng, không thể đảo ngược.- Apple (tạo ra sản phẩm iTunes thông qua quan sát việc chia sẻ file)- Cisco (giải quyết vấn đề dữ liệu chậm và mạng máy tính không tương thích)2.5. Giành lấy những người không là khách hành • Callaway Golf nhận thấy rằng nhiều thành viên trong các câu lạc bộ trong nước không chơi golf bởi vì môn đó trông có vẻ khó tập. Callaway sáng lập ra Big Bertha, một câu lạc bộ golf với những thay đổi trong khi chơi khiến cho việc đánh bóng được dễ dàng hơn. Họ đã chuyển được rất nhiều người chơi từ chỗ không là khách hàng trở thành khách hàng của họ.• Pret a Manager, một dây chuyền sản xuất thức ăn nhanh ở Anh, thấy rằng những người đi làm thường đến nhà hàng để ăn trưa. Một số khác không bằng lòng với dịch vụ kém và muốn có thức ăn tốt cho sức khỏe hơn hoặc quyết định mang thức ăn từ nhà đến. Pret cung cấp sản phẩm bánh sandwich với chất lượng nhà hàng, được sản xuất mỗi ngày với thành phần tốt nhất và thức ăn được phục vụ nhanh hơn nhiều so với thức ăn ở nhà hàng.• JCDecauxnhận thấy rằng các bảng thông báo không thể hiện được đầy đủ thông tin quảng cáo của họ. Do đó, họ đã xin phép chính quyền thành phố cho xây dựng và duy trì các “street furniture” để thực hiện quảng cáo.

2.6. Ví dụ về Marketing ngang hàng • Kinder Surprise: Kẹo + đồ chơi• Các cửa hàng ăn tại cây xăng: trạm xăng + thức ăn• Quán café internet: Café + internet• Walkman: Máy nghe nhạc + khả năng di chuyển• Tàu hỏa + trường học: Các lớp học trên tàu hỏa2.7. Các phương pháp sử dụng trong makerting ngang hàng• Thay thế:- Sinh viên dạy sinh viên, thay vì giáo viên dạy sinh viên.- Hộp giấy (Tetra-pak) thay thế các chai sữa bằng thủy tinh• Kết hợp:- Xe đạp + điện = xe đạp điện- Sách + nghe = audio book• Đảo ngược:- Pizza nóng thành pizza lạnh- Đảo ngược chai sốt cà chua để nước sốt có thể chảy ra nhanh hơn.• Loại bỏ:- Điện thoại hữu tuyến => điện thoại di động- Thương hiệu chung• Tăng thêm:- Xe đạp cho 2 => 3 người- Thùng đựng nước 50L đặt giữa văn phòng• Sắp xếp lại:- Mọi người yêu cầu quảng cáo phải được gửi cho họ, chứ không phải ngược lại => marketing được chấp nhận- Bỏng ngô phải được gói trước khi nổ => bỏng ngô nổ bằng lò vi sóng

0 nhận xét

Người đăng: Sophie vào lúc 11:55

Marketing

Marketing - Tìm cách thức mới để giao tiếp

Consumer-generated Media generated Media – CGM CGM( Phương tiện huy động thông tin từ khách hàng)• Phản hồi trực tiếp của khách hàng về công ty qua Web sites• Bản tin trực tuyến, phòng tán gẫu, diễn đàn và thảo luận trực tuyến• Thư điện tử từ cá nhân đến cá nhân• Blogs(nhật ký trên mạng)• Moblogs(nhật ký trên mạng – các trang web cho phép chia sẻ ảnh số, video clips… qua điện thoại di động)• Ý kiến và bình luận của khách hàng trên các Web sites (amazon,netflix, zagat, planetfeedback, pinions)• Podcasts (file âm thanh có thể tải & nghe trên nhiều loại thiết bị)• Webcasts (bài trình bày trực tiếp trên internet)• Wikipedia (bách khoa toàn thư)- Flickr (trang Web chia sẻ hình ảnh)• Tin nhắn• Các trang web chia sẻ cộng đồng (you tube, my face... )Các bước để có 1 blog gây chú ý • Thực hiện việc phân tích ngành: Cần phải tìm hiểu xem khách hàng nghĩ gì về cải tiến mới nhất hoặc khuynh hướng thị trường của bạn? Kiểm tra blog của những chuyên gia về ngành của bạn (Technorati.com, Blogwise.com)• Tận dụng lợi thế của các cơ hội quảng cáo: Xác định những người tạo blog, những người chịu trách nhiệm về các chủ đề quan trọng và tìm hiểu xem họ tính phí quảng cáo như thế nào? Các nhà marketing có thể thay đổi quảng cáo để phù hợp với thay đổi hàng ngày trong ngành.• Khuyến khích nhân viên viết blog: Các chuyên gia về kỹ thuật có thể thảo luận về những gì mới nhất diễn ra trong nghiên cứu và phát triển, trong khi đó các nhân viên cấp cao thì thảo lậun về tương lai kinh doanh. Nhãn hiệu của bạn sẽ nhanh chóng có được lòng tin bằng cách tạo ra cơ hội cho các nhà quản lý cấp cao và các chuyên gia thảo luận. Tăng thêm mối liên lạc giữa mọi người.• Tạo một blog cho doanh nghiệp: Blog về nhãn hiệu có thể quảng bá tới toàn bộ khách hàng, đối tác và những người quan tâm đến ngành. Điều khác biệt là ở chỗ các đối thoại trên blog thì nhanh và rõ ràng. Người sử dụng trở lại blog vì họ thực sự quan tâm đến nội dung, trong khi nhãn hiệu phải thể hiện được thông tin mới nhất.• Hãy là cho blog của bạn chính xác, riêng biệt và có tính thuyết phục: Những cá nhân thực hiện blog có nghĩa vụ phải trả lời bình luận hay yêu cầu. Bài viết mới phải được đưa lên hàng ngày.• Quản lý blog: Blog không kiểm soát được các thông điệp. Khả năng đe dọa tiềm ẩn với nhãn hiệu là rất cao. Những tin đồn thất thiệt phát tán trên internet rất nhanh.Lời khuyên về podcasting(truyền bá bằng phát thanh)• Hỏi: Tại sao những người làm marketing nên quan tâm đến việc thực hiện podcasting về doanh nghiệp?Trả lời: Podcasting giúp bạn xây dựng mối quan hệ 1-1 bằng cách kết nối với người nghe, đưa ra một thông điệp mang ý nghĩa cảm động. Người nghe nghe một giọng nói và liên tưởng từ giọng nói đó đến công ty của bạn và đó là một cách tuyệt vời để kéo họ quay trở lại với bạn nhiều lần nữa.• Hỏi: Làm thế nào lựa chọn “giọng nói” phù hợp để thực hiện podcasting?Trả lời: Thường thì trong thị trường B2B, việc thính giả nghe được giọng nói của các nhà quản trị viên cấp cao của công ty rất quan trọng.• Hỏi: Bao lâu thì những người làm marketing nên làm một podcast mới và thời gian của một podcast là bao lâu?Trả lời: Podcast nên được làm thường xuyên để duy trì khán giả. Điều này có nghĩa là nếu chỉ làm podcast một lần thôi thì hiệu quả sẽ không cao. Về thời lượng, chúng tôi đã đi đến kết luận rằng một podcast có thời gian khoảng 15 phút sẽ mang lại hiệu quả, do đó, nếu bạn tạo được podcast có thời lượng khoảng 15-20 phút thì tốt.• Hỏi: Những người làm marketing làm sao để dùng email thúc đẩy podcast của họ?Trả lời: Bạn có thể lấy các thông tin trong podcast và đưa vào trong liên lạc email thông thường của bạn. Với mỗi podcast mới, bạn nên tóm tắt lại và đưa lên mạng để các công cụ tìm kiếm (search engine) có thể tìm thấy. Trong podcast mới nhất, bạn cũng nên tham chiếu đến podcast trước đây Webcast Webcast (Truyền bá thương mại trực tiếp trên mạng)• Một công ty có thể cung cấp thông tin hoặc các chỉ dẫn cũng như trả lời các câu hỏi dựa trên webcast do công ty tài trợ.• Quảng cáo về thời gian, độ dài và chi phí của webcast (nếu có). Tiếp tục theo dõi sau khi phát webcast với các khách hàng tiềm năng.Product Placement Product Placement(Phương thức được sử dụng rộng rãi)• TV và các talk shows• Video games• Âmnhạc• Phim– Bộ phim mới nhất về James Bond, Casino Royale đã quảng cáo cho xe hơi Ford, đồng hồ Omega, máy tính xách tay Vaio, điện thoại di động Sony-Ericson và trang thiết bị hạng nặng New Holland.• Sách– The Bulgari Connections (Bvlgari)– Men in aprons (Electrolux)– The Sweetest Taboo (nhắc đến Ford Fiesta)WOM và Buzz là gì?• WOM – Word of mouth = truyền miệng.• WOM đang phát triển một cách tự nhiên nhờ vào internet và điện thoại di động.• WOM đáng tin cậy hơn là quảng cáo.• WOM có sức mạnh rất lớn (iPOD, iPhone, Harley Davidson)• Buzz là cách làm để tăng WOM. Có một số cách buzz khác nhau:- Buzz marketing: là cách làm tăng sự phổ biến, sự kích thích và một số thông tin về sản phẩm.Richard Branson quảng cáo cho điện thoại di động Virgin trong trang phục gần như trần truồng từ một chiếc cần cẩu trên quảng trường Times.- Viral marketing: hướng tới việc tạo thông điệp marketing, thường dưới dạng email, có thể phát tán nhanh chóng trong khách hàng.- Shill hay là Stealth marketing: trả công cho một số ngưới xúc tiến (promote) sản phẩm, dịch vụ tại những điểm công cộng khác nhau mà không tiết lộ quan hệ của họ với công ty. Sony Ericsson thuê một số nghệ sĩ đi lòng vòng và mời mọi người chụp hình với họ.- Truyền miệng thực thụ: xảy ra khi một người nói chuyện với bạn bè, người quen về sản phẩm, dịch vụ.Kiểu điệp viên Bzz, vừa thật lòng, vừa có chủ ý. Phụ nữ rất hợp với vai BzzKiến tạo Buzz• Phân biệt ba loại người tạo buzz:– Chuyên gia: Họ là những chuyên gia về một vấn đề. Bạn nghe họ nói trực tiếp. Động lực của họ là tuyên truyền hay giải thích.– Người liên kết: Họ biết rất nhiều người. Họ là mối liên kết những người trong xã hội. Họ có thể đề cập cái gì đó đến rất nhiều người, nhưng họ không phải là chuyên gia.– Người bán hàng: Họ đầy tính thuyết phục và có thể giúp bạn lan truyền sự quan tâm.• Tạo những người lăng xê trong mỗi cộng đồng nhằm mang thông điệp của bạn đến cộng đồng đó:– Một cách tự nhiên (dựa vào nhãn hiệu)– Bằng miệng (nêu lên trong các buổi nói chuyện)– Ảo (thông qua internet)Buzz một cách chuyên nghiệp• P&G’s Tremor- Tremor đã xác định 200.000 teen connectors có ảnh hưởng nhất.- Những người này được gởi mẫu sản phẩm và họ được phép khoe với các bạn nếu họ thấy sản phẩm mẫu dùng tốt.• BZZAgent.com- David Balter viết Grapevine. Ông lập trang web BZZAgent.com và tuyển cộng tác viên là thanh thiếu niên, người đứng tuổi và các nhóm khác.- BZZ chỉ chấp nhận buzz cho những sản phẩm tốt.- Mỗi cộng tác viên sẽ nhận bản danh sách những chiến dịch quảng bá và chọn lấy chương trình phù hợp với họ.- Họ sẽ nhận được sản phẩm và một bản hướng dẫn cách sử dụng WOM, nếu họ thấy thích sản phẩm. Sau đó, họ se bắt đầu nói về nó.- Họ viết báo cáo ghi nhận mọi sự kiện khi họ đề cập đến sản phẩm và họ sẽ được thưởng điểm (có thể đổi lấy quà). Báo cáo phải đầy đủ cả những nhận xét khen chê về sản phẩm.
0 nhận xét

Người đăng: Sophie vào lúc 11:53

Marketing

4. SỬ DỤNG CÔNG NGHỆ MỚI VÀ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ


4.1. Cần có thước đo các loại chi phí marketing khác nhau• Chiến dịch gửi thư.• Chiến dịch marketing qua điện thoại.• Khuyến mãi bán hàng.• Tổ chức sự kiện.• Hội chợ giới thiệu sản phẩm.• Tài trợ.• Chiến dịch quảng cáo trên TV.• Chiến dịch hình ảnh công ty.• Chiến dịch từ thiện.• Chiến dịch giành lại khách hàng từ tay đối thủ.• Chiến dịch tung sản phẩm mới ra thị trường.

4.2. Mâu thuẫn quyết định MKT và mâu thuẫn phản hồi MKT-MIX• BRANDAID• CALLPLAN• DETAILER• MEDIAC• PROMOTER• ADCAD

4.3. Bán hàng tự động• Mục đích là cho phép những người bán hàng được thông tin đầy đủ để gần như có mọi thông tin mà anh ta yêu cầu về công ty và có thể thể hiện một khả năng bán hàng toàn diện.4.4. Marketing tự động, các ví dụ"• Định giá chỗ ngồi trên máy bay và đặt chỗ trong khách sạn• Thu thập tên để thực hiện chiến dịch gởi thư trực tiếp• Quyết định xem ai được mua chịu hoặc gia hạn thời gian trả chậm• Phân bố các dòng sản phẩm• Lựa chọn phương tiện truyền thông• Gởi thư theo yêu cầu của từng khách hàng• Gởi phiếu mua hàng và mẫu thửVì các quyết định tổng hợp càng ngày càng dựa trên cơ sở dữ liệu và tự động, giám đốc nhãn hiệu phải dành ít thời gian hơn cho các con số. Họ có thể tập trung thời gian cho chiến lược, chi đơn thuầnphải nghĩ về việc cải tiến và làm thế nào tăng giá trị.

4.5. Quản trị đầu tư Marketing - MIM • Tìm kiếm cách đo lường ảnh hưởng của các nguồn lực tới doanh số và lợi nhuận, đồng thời đưa ra một cách thực hiện phân phối marketing tổng hợp mới.• Phân bổ chi phí marketing một cách hợp lý hơn để lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh tăng hơn 15% chi phí marketing.• Các công ty đã sử dụng phương pháp này: P&G, Unilever, J&J

4.6. Hệ thống quản trị nguồn lực Marketing - MRM Các bước: 1. Lưu trữ bằng hệ thống Equity Archiving and Access - Lưu trữ hiệu quả các tài liệu liên quan đến nhãn hiệu đã dùng trong quá khứ: brochure, coupon, khuyến mãi trong dịp lễ… - APRIMO là nhà bán hàng hàng đầu2. Sửa đổi, tu chỉnh tài liệu, tạo tài liệu mới 3. Tìm kiếm sự chấp thuận (pháp lý, từ Sếp…)4. Yêu cầu các tài liệu từ 30 – 60 người bán hàng5. Quản trị chiến dịch- Chiến dịch gửi email, khuyến mãi, inbound telemarketing, các sáng kiến bán hàng tại chỗ...- Các chiến dịch đa cấp tự động, lặp đi lặp lại, tạo sự kiện thường có hiệu quả nhất4.7. Khám phá Internet • Tạo một trang web và giới thiệu một cách thông minh về lịch sử công ty, sản phẩm, nhãn hiệu, niềm tin và các giá trị (BMW)• Tạo một trang web để tra cứu từng loại sản phẩm (Colgate – các bệnh về răng)• Tạo một trang web về tiểu sử từng khách hàng (Elizabeth Arden)và bán các sản phẩm chuyên biệt (Acuminvitamins).• Thực hiện lấy ý kiến theo nhóm (focus groups) với khách hàng, khách hàng tiềm năng, nhà phân phối hay gửi các bảng câu hỏi.• Gửi các mẩu quảng cáo hay thông tin đến khách hàng bày tỏ sự quan tâm.• Gửi mẫu sản phẩm mới miễn phí (freesample.com).• Gửi phiếu giảm giá sản phẩm mới (coolsavings.com).• Mời khách hàng gửi email phản ánh, khiếu nại…• Dùng internet để nghiên cứu đối thủ cạnh tranh.• Đơn giản hóa việc giao tiếp nội bộ giữa các nhân viên bằng hệ thống mạng nội bộ.• Dùng internet để cải thiện vêệc mua hàng, tuyển dụng và đào tạo.• Dùng internet để so sánh giá giữa các nhà cung cấp và mua hàng bằng cách gửi thông tin về điều kiện công ty.4.8. Marketing Dashboards • Tools dashboard• Processes dashboard• Performance dashboardKết luận • Công ty bạn cần tăng cường và củng cố kỹ năng marketing.• Bạn phải nhìn nhận về marketing một cách toàn diện hơn, coi nó là một lực lượng thúc đẩy việc kinh doanh của bạn.• Các cơ hội luôn tồn tại và có thể được tìm thấy bằng cách phân khúc thị trường, khác biệt hóa, phát triển nhãn hiệu, hợp tác phát triển cùng khách hàng, suy nghĩ theo tư tưởng Đại dương xanh và marketing hàng ngang.• Phải bổ sung vào các phương tiện thông tin truyền thống của bạn các phương tiện thông tin mới như điện thoại di động, blog, podcast, webcast, social networks, WOM buzz.• Bạn cần áp dụng thêm các công nghệ mới về marketing như các mô hình marketing, bán hàng tự động, marketing tự động, marketing dashboards và marketing trên internet để làm tăng hiệu quả marketing.• Bạn phải ước lượng về ảnh hưởng tài chính trong ngắn hạn và dài hạn để thông báo cho cấp trên.

0 nhận xét

Người đăng: Sophie vào lúc 11:43