Chủ đề 4: Kiểm soát nội bộ theo chiều ngang - quy trình bán hàng
Chủ đề 4: MA TRẬN KIỂM SOÁT: KSNB THEO CHIỀU NGANG ĐƯỢC THIẾT LẬP THEO CÁC QUY TRÌNH NGHIỆP VỤ
Các quy trình nghiệp vụ:
- Quy trình bán hàng
- Quy trình mua hàng
- Quy trình chi tiêu
- Quy trình tiền lương
- Quy trình kế toán
- Quy trình sản xuất
- Quy trình tồn kho
- Quy trình khác1.
1. KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUY TRÌNH BÁN HÀNG
Nội dung kiểm tra
- Các chức năng cơ bản trong quy trình
- Mục tiêu của quy trình- Rủi ro của quy trình
- Cơ chế kiểm soát áp dụng
- Một số rủi ro thường gặp & cơ chế kiểm soát tương ứng
- Hệ thống chứng từ trong quy trình
- Quy chế nghiệp vụ bán hàng
Mô hình công ty nghiên cứu
- Công ty sản xuất
- Quy mô vừa
- Sản xuất hàng công nghệ
- Cơ cấu tổ chức công ty :
+ HĐTV+ Ban kiểm soát
+ Tổng Giám Đốc
+ Kiểm toán nội bộ
+ BP Tiếp thị & bán hàng
+ BP Tài chính – Kế toán & IT
+ BP hành chánh – Nhân sự
+ BP sản xuất
+ BP Vật tư – mua hàng
+ BP Kỷ thuật tổng hợp (cơ khí, điện máy, xây dựng…)
+ Đội xe tải
+ Và 3 BP : Kho, quỹ, bảo vệ
Các chức năng cơ bản
- Bán hàng : Nhận đặt hàng, Quyết định bán hàng, Chuẩn bị hàng, Giao hàng
- Thu tiền
- Ghi nhận – báo cáo
Mục tiêu của quy trình
- Bán hàng : bán đúng, bán đủ, bán kịp thời
- Thu tiền : thu bằng nộp trước
- Ghi nhận và báo cáo => ngắn gọn, rõ ràng dể hiểu
Mục tiêu của việc bán hàng :
- Bán đúng :Đúng khách hàng, Đúng giá, Đúng hàng
- Bán đủ : đủ số lượng đã thỏa thuận
- Bán kịp thời : kịp thời hạn đã cam kết
Mục tiêu của việc thu tiền :
- Thu đúng : đúng người, đúng lô hàng
- Thu đủ : đủ số tiền cần phải thu
- Thu kịp thời : hạn (không để nợ quá hạn)
Mục tiêu của việc ghi nhận và báo cáo
- Đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn, dể hiểu(đối với cả BPkế toán & BP bán hàngRủi ro của quy trình
- Bán hàng : không đúng, không đủ, không kịp thời
- Thu tiền : không đúng, không đủ, không kịp thời
- Ghi nhận & báo cáo : không….Các cơ chế kiểm soát
- Phê duyệt
- Sử dụng mục tiêu
- Bất kiêm nhiệm
- Bảo vệ tài sản
- Đối chiếu
- Báo cáo bất thường
- Kiểm tra & theo dõi
- Định dạng trướcMột số rủi ro thường gặp & cơ chế kiểm soát tương ứng Một số rủi ro
- Bán hàng nhưng không thu được tiền (do khách hàng không có khả năng trả tiền hay có tiền nhưng không chịu trả)
+ Đánh giá uy tín
+ Duyệt hạn mức tín dụng
+ Phân tích tuổi nợ
+ Nếu bán hàng lần đầu
- Bán hàng không đúng giá, tính toán sai chiết chấu
+ Phê duyệt giá bán
+ Cập nhật giá mới
- Giao hàng trể
+ Kiểm tra tồn kho trước khi chấp nhận đơn hàng
+ Theo dõi đơn đặt hàng tồn đọng
- Giao hàng sai quy cách, phẩm chất, số lượng
+ Khách hàng ký duyệt mẩu hàng
+ Đối chiếu đơn đặt hàng
+ Khách hàng ký bao bì giao nhận hàng
- Phát hành hoá đơn sai
+ Phê duyệt hoá đơn
+ Đối chiếu hoá đơn với đơn đặt hàng và phiếu xuất kho
- Tiền bán hàng bị lạm dụng :
+ Định kỳ đối chiếu công nợ
+ Thường xuyên đối chiếu số dư ngân hàng
+ Người thu tiền khác người ghi chép thu tiền
- Sai sót trong ghi chép nghiệp vụ
+ Các chứng từ bán hàng điều chuyển về KT ghi chép
+ Đối chiếu số bán hàng với số xuất hàng tồn kho
+ Đối chiếu số thu tiền với bảng kê ngân hàngCơ chế kiểm soát phát hiện rủi ro
- Các báo cáo về :
+ Các đơn hàng chưa thực hiện
+ Các số dư phải thu quá hạn
+ Sai lệch số lượng trên hoá đơn và số xuất kho
- Đối chiếu doanh số theo kế toán với doanh số trên báo cáo bán hàng của bộ phận bán hàng
- Phân tích tỷ lệ lãi gộp
- Phân tích vòng quay hàng tồn kho
- Giám sát số ngày thu tiền bình quânHệ thống chứng từ căn bản
- Đơn đặt hàng
- Phiếu xuất kho
- Hoá đơn
- Phiếu thu/Báo có ngân hàngQuy trình nghiệp vụ Thể hiện qua chứng từ
- Chứng từ là bằng chứng bằng giấy tờ về một nghiệp,vụ đã phát sinh và đã hoàn thành
- Quy trình nghiệp vụ thể hiện qua chứng từ cụ thể như sau :
+ Thông qua các chữ ký
+ Thông qua số liên phát hàng và sự luân chuyển chứng từ cho các bộ phận và các cá nhân có liên quanQuy trình nghiệp vụ thể hiện qua chứng từ
- Thể hiện qua chứng từ :
+ Chứng từ có mấy chữ ký
+ Ai sẽ phải ký vào
+ Ký để làm gì
- Thể hiện qua số liên :
+ Phát hành mấy liên
+ Cho những ai ở đâu
+ Để làm gìĐơn đặt hàng
- Ai phát hành : Khách hàng phát hành
- Chữ ký :
+ Chứng từ có mấy chữ ký : Ít nhất là 2 chữ ký
+ Ai sẽ phải ký vào : Khách hàng, Người có thẩm quyền
+ Ký để làm gì :Khách hàng ký để xác nhận việc đặt hàng, Người có thẩm quyền quyết định ký để phê duyệt việc bán
- Số liên :
+ Mấy liên : 2 liên
+ Cho những ai ở bộ phận nào và để làm gì :-> 1 liên gốc lưu để theo dõi thực hiện việc bán hàng-> 1 liên chuyển bộ phận sản xuất để lên kế hoạch sản xuấtPhiếu xuất kho- Phiếu xuất kho do Bộ phận bán hàng phát hành
- Chữ ký
+ Chứng từ có mấy chữ ký : 5 chữ ký
+ Ai ký & ký làm gì :-> Người lập (ký để xác nhận việc lập phiếu)-> Trưởng bộ phận (ký để kiểm tra bán đúng, bán đủ, bán kịp thời, đúng số tiền)-> Giám đốc (ký để phê duyệt việc xuất bán)-> Thủ kho (ký để xác nhận việc xuất kho)-> Khách hàng (ký để xác nhận việc đã nhận đúng và đủ hàng)
- Số liên :
+ Phát hành mấy liên : 4 liên
+ Cho những ai ở bộ phận nào và để làm gì-> 1 liên gốc lưu tại BP bán hàng để theo dõi doanh thu và công nợ phải thu-> 1 liên thủ kho giữ lại để xem như là lệnh xuất kho-> 1 liên chuyển cho kế toán để theo dõi doanh thu, công nợ, hàng tồn kho…-> 1 liên khách hàng giữ để làm cơ sở đối chiếu nhập kho tại kho của khách hàngHoá đơn của Bộ tài chính
- Ai viết hoá đơn : Bộ phận kế toán
- Chữ ký :
+ Mấy chữ ký : 3
+ Ai ký & ký làm gì :-> Người viết hoá đơn (ký để xác nhận việc viết hoá đơn)-> Thủ trưởng : (ký và đóng dấu để phê duyệt/xác nhận việc bán hàng nhất là với các cơ quan nhà nước – giúp cho người mua chứng minh được rằng việc mua hàng của mình là hoàn toàn hợp pháp)-> Khách hàng : (ký để xác nhận việc mua hàng – giúp cho người bán có cơ sở để chứng minh việc bán hàng)
- Số liên :
+ Mấy lên : 3 liên
+ Cho ai & để làm gì :-> 1 liên gốc (liên tím) lưu tại bộ phận kế toán để theo dõi doanh thu và công nợ (kế toán thuế)-> 1 liên (liên đỏ) giao cho khách hàng-> 1 liên (liên xanh) chuyển cho Bộ phận bán hàng để theo dõi doanh thu & công nợ phải thuPhiếu thu- Ai phát hành : Bộ phận kế toán
- Chữ ký :
+ Mấy chữ ký : 4 chữ ký
+ Ai ký & ký làm gì-> Người lập phiếu (ký để xác nhận việc lập phiếu)-> Kế toán trưởng (ký để kiểm tra phiếu thu : thu đúng, thu đủ, thu kịp thời)-> Khách hàng (ký để xác nhận việc trả tiền – giúp công ty có căn cứ để xác minh thu tiền đúng đối tượng
- Số liên :
+ Mấy liên : 3 liên
+ Cho ai & để làm gì :-> 1 liên gốc lưu tại kế toán để hạch toán giảm công nợ phải thu-> 1 liên thủ quỹ giữ để xem đây như là lệnh thu tiền-> 1 liên giao cho khách hàng để thay cho giấy biên nhận đã nhận tiền Tóm tắt
- Xác định các chức năng quy trình- Đề ra các mục tiêu cần kiểm soát
- Xác định rủi ro có thể có- Đưa ra cơ chế kiểm soát thích hợp
- Quy trình được thể hiện qua chứng từ
- Trên cơ sở đó soạn lập “Quy chế nghiệp vụ bán hàng” bao gồm những nội dung trên để những bộ phận và cá nhân có liên quan cùng thực hiện.
0 nhận xét
- Tiếp cận hệ thống kiểm sống nội bộ- Các khía cạnh của HTKSNB -> 6 khía cạnh của hệ thống kiểm soát nội bộ- Thiết lập ma trận kiểm soát doanh nghiệp (3 hệ thống)+ Hệ thống kiểm soát theo chiều dọc(kiểm soát tho từng bộ phận & từng các nhân)+ Hệ thống kiểm soát theo chiều ngang (kiểm soát theo từng quy trình nghiệp vụ)+ Các “nút” kiểm soát (là các điểm giao nhau giữa các hệ kiểm soát)2. Tiếp cận HTKSNB doanh nghiệp
Ma trận kiểm soát – HTKSNB theo chiều dọc- “Tam quyền p.lập” trong doanh nghiệp- Xác lập cơ chế kiểm soát theo cơ cấu tổ chức - Tái cấu trúc công ty- Cơ cấu lại toàn bộ doanh nghiệp- Tái phân công phân nhiệm cho từng nhân viên- Ban hành các quy chế bộ phận- Ban hành các quy chế các nhân (BMTCV)Ma trận kiểm soát – HTKSNB theo chiều ngang- Kiểm soát nội bộ trong quy trình bán hàng- Kiểm soát nội bộ trong quy trình mua hàng- Kiểm soát nội bộ trong quy trình tiền lương- Kiểm soát nội bộ trong quy trình kế toán- Kiểm soát nội bộ trong quy trình chi tiêu- Kiểm soát nội bộ trong quy trình sản xuất- Kiểm soát nội bộ trong quy trình tồn kho- Kiểm soát nội bộ trong quy trình khác4. Xác định mục tiêu của doanh nghiệpDoanh nghiệp luôn tồn tại hai nhóm mục tiêu :- Mục tiêu tài chính :+ Lợi nhuận (có lời)+ Khả năng thanh toán (có tiền)- Mục tiêu phi tài chính :+ Thương hiệu+ Thị phần+ Văn hoá công ty+ Nhân đạo+ …Xác định mục tiêu của doanh nghiệp cần lưu ý- Mục tiêu của doanh nghiệp khác với mục tiêu của chủ doanh nghiệp hay mục tiêu của người quản lý doanh nghiệp. Hay nói cách khác : doanh nghiệp là một chủ thể độc lập với chủ sở hữu của nó và độc lập với người quản lý nó- Mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được xác lập cho từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp nhưng phải gắn liền với sứ mệnh & tôn chỉ của doanh nghiệp- Sứ mệnh & tôn chỉ của doanh nghiệp sẽ hiếm khi thay đổi nếu doanh nghiệp có một tầm nhìn xuyên thế kỷ.5. Một số chức năng cơ bản trong doanh nghiệp- Sở hữu- Quản lý- Kiểm soát- Kho vật liệu- Kho thành phẩm- Quỹ tại két- Quỹ tại ngân hàng- Bảo vệ công tyHay:- Mua hàng- Tiếp thị- Bán hàng- Tài chính- Kế toán- Hành chính- Nhân sự- Sản xuất- Kỹ thuật- Công nghệ- NC & PT (RD)Có nhiều cách phân chia, vấn đề là bạn đứng trên góc độ nào!- Chức năng của từng bộ phận+ Chức năng của từng bộ phận được phân định thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp+ Một bộ phận có thể thực hiện một hay nhiều chức năng+ Một công việc có thể thực hiện bởi một hay nhiều bộ phận+ Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải chứa đựng cơ chế kiểm soát- Chức năng của từng quy trìnhMục tiêu của từng bộ phận hay từng quy trình nghiệp vụ được xác định căn cứ vào:+ Mục tiêu của doanh nghiệp+ Chức năng của bộ phận đó hay chức năng của quy trình nghiệp vụ đó
Sử dụng các cơ chế kiểm soát- Phê duyệt- Sử dụng mục tiêu- Bất kiêm nhiệm- Bảo vệ tài sản- Đối chiếu- Báo cáo bất thường- Kiểm tra & theo dõi- Định dạng trước7. Nguyên tắc sử dụng cơ chế kiểm soát- Sử dụng cơ chế kiểm soát thích hợp- Xem xet tính hiệu quả của cơ chế sử dụng (so sánh lợi ích & chi phí)- Có thể sử dụng 1 cơ chế hay phối hợp 1 số cơ chế để kiểm soát một rủi ro- Vừa dùng cơ chế kiểm soát để ngăn ngừa rủi ro, vừa dùng cơ chế kiểm soát để phát hiện rủi ro8. Quy chế hoá các cơ chế kiểm soát- Quy chế cá nhân (áp dụng cho một nhân viên)- Quy chế bộ phận (áp dụng cho một bộ phận)- Quy chế nghiệp vụ (áp dụng cho toàn doanh nghiệp)=> Đưa các quy chế vào “cuộc sống” một cách triệt để=> Các cơ chế kiểm soát được vận hành hữu hiệu9. Bước chuẩn bị thiết lập hay hoàn thiện HTKSNBDN- Thành lập ban chỉ đạo gồm ban lãnh đạo cao tất của công ty và những nhân viên chủ chốt- Lên kế hoạch triển khai- Đào tạo đội ngũ lãnh đạo chủ chốt về KSNB- Thuê chuyên gia tư vấn (nếu cần thiết)- Đánh giá HTKSNB hiện tại- Triển khai các bước để tái thiết lập hay hoàn thiện HTKSNB- Thường xuyên đánh giá và cập nhật rủi ro và sau đó điều chỉnh HTKSNB, chứ không phải luôn thỏa mãn với HTKSNB đã được thiết lập10. Đánh giá HTKSNB hiện tại của DN- Không có hệ thống quy chế quản lý hoàn chỉnh, hoặc có nhưng manh mún- Có hệ thống quy chế quản lý tương đối đầy đủ, nhưng trong các quy chế ít chứa đựng các cơ chế kiểm soát- Có hệ thống quy chế quản lý tương đối đầy đủ và trong các quy chế có chứa đựng hầu hết các cơ chế kiểm soát, nhưng các quy chế quản lý này không được thực hiện triệt để và do đó các cơ chế kiểm soát không được vận hành.- Có hệ thống quy chế quản lý tương đối đầy đủ trong các quy chế có chứa đựng hầu hết các cơ chế kiểm soát, và các quy chế quản lý này đuợc thực thi triệt để và do đó các cơ chế kiểm soát được vận hành một cách hữu hiệu.- … Thường xuyên cập nhật rủi ro và hoàn thiện HTKSNB…II. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI VIỆC THIẾT LẬP HTKSNB TẠI DN1. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI-1. Vấn đề triết lý kinh doanh và tầm nhìn của người lãnh đạo Tầm nhìn của doanh nghiệp.-2. Vấn đề sứ mệnh và tôn chỉ của doanh nghiệp-3. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong ngắn hạn (VD trong vòng 2 năm) và trong dài hạn (VD trong vòng 10 năm)-4. Xác định rủi ro chung của doanh nghiệp-5. Xác định cơ chế kiểm soát chung của doanh nghiệp-6. Xác định cơ cấu tổ chức toàn doanh nghiệp-7. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của từng bộ phận, từng nhân viên trong doanh nghiệp(Bước 4,5,6,7 chính là việc tái cấu trúc công ty)-8. Xác định rủi ro của từng bộ phận-9. Xác định cơ chế kiểm soát cho từng bộ phận và cho từng nhân viên-10. Quy chế hoá các cơ chế kiểm soát trong các quy chế bộ phận và trong từng bảng mô tả công việc nhân viên-11. Xác định tất cả các quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp-12. Xác định các chức năng của từng quy trình-13. Xác định rủi ro của từng quy trình-14. Xác định cơ chế kiểm soát rủi ro của từng quy trình-15. Quy chế hoá các cơ chế kiểm soát của từng quy trình trong các quy chế nghiệp vụ2. Những yếu tố chi phối sự thành công- Cái “tâm” – “tài” (về lao động & quản lý) của những người đứng đầu doanh nghiệp- Quyết tâm của người đứng đầu doanh nghiệp- Nguồn lực của doanh nghiệp+ nhân, tài, vật lực dồi dào & hạn chế+ Riêng nhân lực :nhân lực quản lý của đội ngũ quản lý- Phương pháp triển khai (không chỉ dám nghĩ, dám làm mà còn biết cách làm và làm tới cùng)- Văn hoá doanh nghiệp- Sự đồng thuận trong doanh nghiệp3. Những vấn đề cần lưu ýCân nhắc kỹ cách thức triển khai :- Triển khai từng bước theo kế hoạch, hay - Triển khai triệt để trong thời gian ngắn - Với lãnh đạo => thay đổi tư duy- Với nhân viên => thay đổi thói quen- Với công ty => thay đổi tập quánSự phản ứng tiêu cực,sự e ngại của nhân viên khi triển khai tái thiết lập hay hoàn thiện HTKSNB :- Thêm việc?- Mất việc?- Mất chức?- Mất quyền?- Giảm lương?- Mất “bổng”- Mọi thứ có thể bị xáo trộn- Môi trường làm việc bị thay đổi theo hướng xấu?- Nhân viên không hiểu rỏ về HTKSNB nên khi nghe ấy hai chữ “kiểm soát” là bị dị ứng- Nghi ngờ về sự thành công của việc thiết lập HTKSNB - Nghi ngờ về sự hữu ích củaHTKSNB (chẳng biết có tốt đẹp gì hơn hay không?)Thuyết phục nhân viên trên cơ sở lợi ích của nhân viên sau đó mới đến lợi ích của công ty và lợi ích của chủ doanh nghiệpĐặc tính của HTKSNB hữu hiệu- Mình tự kiểm soát mình- Mình kiểm soát những người/bộ phận khác- Mình bị kiểm soát bởi những người/BP khác- Mỗi bộ phận tự kiểm soát mình- Bộ phận mình sẽ kiểm soát những BP/cá nhân khác- Bộ phận mình sẽ được kiểm soát bởi các BP/cá nhân khác nhưng tất cả mọi người, mọi bộ phận đều thoải mái về điều này4. Vấn đề quản lý điều hành- Quản lý bằng quy chế & cơ chế => Lãnh đạo công ty sẽ “lo” chứ không “làm”“lo” hai vấn đề :+ Chiến lược & kiểm tra việc thực hiện chiến lược+ Bảo vệ công ty (cũng chính là vấn đề của HTKSNB)Để lo được hai vấn đề này thì phần lớn thời gian của Lãnh đạo thường phải dành cho việc đối ngoại chứ không phải đối thủ- Quản lý bằng kinh nghiệm và lòng tin=> Lãnh đạo công ty phải thường xuyên theo dõi sát các bộ phận, các hoạt động và tham gia nhiều vào việc xử lý sự vụ hàng ngày, ít có thời gian và điều kiện để nghĩ về chiến lược hay bảo vệ công ty.
1.4. Chiến thắng bằng cách tạo ra giá trị cho người có quyền lợi liên quan• Trong cuốn “Từ tốt đến vĩ đại”, Jim Collins đã định nghĩa các công ty “vĩ đại” là những công ty đạt kết quả tài chính hàng đầu và những đặc điểm tiêu biểu của những công ty đó.• Jag Sheth và đồng tác giả của ông định nghĩa các công ty vĩ đại là các công ty “vị nhân sinh” và các công ty đối xử tốt với 5 nhóm đối tượng được hưởng lợi ích kinh doanh: SPICE: xã hội, đối tác, nhà đầu tư, cộng đồng và nhân viên.• Các công ty được ưa thích gồm: Amazon, BestBuy, BMW, CarMax, Caterpillar, Commerce Bank, Container Store, eBay, Google, Harley Davidson, Honda, IDEO, IKEA, JetBlue, Johnson&Johnson, Jordan’s Furniture, LL. Bean…• Sheth đã rất ngạc nhiên thấy rằng những công ty này có hoạt động tài chính tốt hơn các công ty mà Collins đề cập• Những công ty được yêu thích này đều có những đặc điểm chung sau:+ Họ hướng tới lợi ích của cả 5 nhóm có quyền lợi liên quan.+ Trả lương không quá cao cho những nhân viên quản lý cấp cao.+ Thực hiện chính sách cởi mở trong việc thăng tiến lên những vị trí quản trị cấp cao.+ Lương bổng và lợi ích cho nhân viên khá cao tùy theo từng loại, nhân viên được đào tạo lâu hơn và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp.+ Họ tuyên dương nhân viên tâm huyết với khách hàng.+ Họ coi nhà cung cấp là những đối tác thực sự, cộng tác với họ trong việc tăng năng suất, chất lượng, giảm chi phí.+ Họ tin rằng văn hóa doanh nghiệp là tài sản lớn nhất và là lợi thế cạnh tranh đầu tiên.+ Chi phí marketing của họ thấp hơn nhiều so với các đối thủ trong khi họ đạt được sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng cao hơn nhiều.• Côngviệc marketing của họ là:+ Thúc đẩy quảng cáo truyền miệng thay vì quảng cáo nhãn hiệu. (Google và Starbucks không hề quảng cáo)+ Họ không tin vào kết quả của tập trung bán hàng và khuyến mãi thường xuyên.• Sheth và một số tác giả khác đưa ra ýtưởng này như là một khung mẫu marketing mới của thế kỷ 21, đối lại với marketing truyền thống của thế kỷ 20, cái mà họ cho rằng quá “hiếu chiến” và nhiều kỹ xảo.1.5. Cái gì cản trở thực hiện marketing trong công ty bạn
