2. KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUY TRÌNH MUA HÀNG
Nội dung nghiên cứu quy trình - Chức năng của quy trình- Mục tiêu của quy trình- Rủi ro của quy trình- Cơ chế kiểm soát áp dụng- Một số rủi ro và cơ chế kiểm soát tương ứng - Quy trình nghiệp vụ & hệ thống chứng từ- Quy chế hoá các nội dung của quy trình qua “Quy chế nghiệp vụ mua hàng”Các chức năng cơ bản- Mua hàng- Trả tiền hàng- Ghi nhận & báo cáoMục tiêu của quy trình- Mua hàng :=> Mua đúng, mua đủ, mua kịp thời theo sự phê duyệt mua hàng- Trả tiền :=> Trả đúng, trả đủ, trả kịp thời số tiền thực sự phải trả cho người cung cấp- Ghi nhận & báo cáo (N – X – T v.tư & công nợ)=> đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn và rõ ràng theo yêu cầu báo cáo cho các đối tượngMục tiêu chức năng mua hàng- Mua đúng : đúng theo sự phê duyệt về :+ Đúng hàng (về tên hàng, quy cách, phẩm chất của hàng và sự mô tả hàng)+ Đúng nhà cung cấp+ Đúng giá (càng thấp thì càng tốt và cao nhất là giá nào đó)- Mua đủ : đủ số lượng theo phê duyệt- Mua kịp thời : kịp thời hạn thanh toán đã cam kết với nhà cung cấpMục tiêu chức năng trả tiền :- Trả đúng :+ Đúng nhà cung cấp+ Đúng hàng đã mua+ Đúng giá đã thõa thuận- Trả đủ : đủ số tiền thật sự nợ nhà cung cấp- Trả kịp thời : kịp thời hạn thanh toán đã cam kết với nhà cung cấpMục tiêu chức năng ghi nhận & báo cáo :- Phải ghi nhận & báo cáo được :+ Chi tiết tình hình N – X – T của từng thứ, từng loại vật tư của bất cứ thời kỳ nào vào bất cứ thời điểm nào.+ Chi tiết tình hình công nợ phải trả đối với tất cả NCC, từng nhà cung cấp, cùng với việc phân tích tuổi nợ, hạn mức tín dụng tối đa được hưởng, khả năng chấp nhận của NCC…Một cách đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn và rõ ràng.Rủi ro của quy trình- Yêu cầu hàng không đúng nhu cầu- Mua không đúng hàng- Mua không đúng nhà cung cấp- Mua giá cao- Mua không đủ số lượng (thực tế ít hơn so với chứng từ, hay do khan hiếm không có hàng để mua)- Hàng nhập về không kịp tiến độ sản xuất- Đến hạn trả tiền không có tiền trả hoặc không đủ tiền trả- Trả tiền nhầm NCC- Trả nhầm lô hàng mua- Trả tiền nhầm giá so với giá đã thõa thuận- Báo cáo sai, không đủ các loại báo cáo, báo cáo không kịp thời, báo cáo quá dài dòng, báo cáo trình bày lộn xộn không rỏ ràng, khó hiểu.Phân loại rủi ro & xác định nguyên nhân - Rủi ro môi trường kinh doanh+ Rủi ro từ nhà cung cấp+ Rủi ro do chính trị, kinh tế, xã hội, KHCN…- Rủi ro hoạt động+ Vi phạm quy chế nghiệp vụ mua hàng+ Rủi ro liên quan đến tài sản từ nguyên do :-> Gian lận-> Sai sót- Rủi ro tuân thủ pháp luật, đặc biệt là liên quan đến hoá đơn chứng từ, hợp đồng…Cơ chế kiểm soát- Phê duyệt- Sử dụng mục tiêu- Bất kiêm nhiệm- Bảo vệ tài sản- Đối chiếu- Báo cáo bất thường- Kiểm tra & theo dõi- Định dạnh trướcMột số rủi ro thường gặp & Cơ chế kiểm soát tương ứngYêu cầu hàng không đúng nhu cầu thực tế- Duyệt kế hoạch mua hàng chi tiết (What, Who, whom, Why, When, Where, How, How much, How many…)- Yêu cầu giải thích việc mua hàng ngoài kế hoạch (báo cáo bất thường)…Mua hàng không đúng quy cách, phẩm chất, mô tả…- Quy trình kiểm tra chất lượng hàng (phê duyệt)- Bộ phận có nhu cầu tham gia nhận hàng (đối chiếu)- Chọn nhà cung cấp có uy tín…Mua giá caoTrả tiền hàng trước khi hàng được chấp nhận- Chỉ trả tiền chỉ khi có đủ các chứng từ nhận hàng lệ (Phê duyệt)….Trả tiền hàng không đúng hạn (quá sớm/quá trể)- Phê duyệt cam kết trả tiền- Theo dõi kế hoạch tiền mặt- Định kỳ báo cáo công nợ phải trả (Ktra & theo dõi)- Phê duyệt thời điểm trả tiền và số tiền trả- Người đề nghị mua # người mua # người nhận hàng # người trả tiền # người ghi chép nghiệp vụ (BKN & ĐC)….Sai sót trong ghi chép nghiệp vụ & báo cáo- Đối chiếu giữa BP kế toán với BP mua hàng- Đối chiếu giữa BP kế toán với Thủ kho- Đối chiếu giữa BP kế toán với nhà cung cấp- Luân chuyển chứng từ giữa các BP trong công ty…Một số thủ tục kiểm soát khác- Các báo cáo về các biến động bất thường :+ Số mua hàng với từng nhà cung cấp+ Tình hình giao hàng trễ+ Các đơn hàng chưa thực hiện(Báo cáo bất thường)- Đối chiếu số mua hàng theo kế toán với số nhận hàng theo thủ kho- Phân tích tỷ lệ lãi gộp (sử dụng chỉ tiêu)- Phân tích số ngày trả tiền bình quân (sử dụng chỉ tiêu)Quy trình nghiệp vụ & HT chứng từ - Phiếu yêu cầu vật tư- Phiếu đề nghị mua vật tư- Phiếu nhập kho- Phiếu chi/ Giấy báo nợ ngân hàngPhiếu yêu cầu vật tư - BP phát hành :+ BP sản xuất, hoặc+ Thủ kho phát hành- Có 1 hoặc 2 chữ ký :+ Người lập+ Người kiểm tra (nếu có)- Phát hành ít nhất là 2 liên :+ 1 liên BP phát hành giữ+ 1 liên chuyển cho BP vật tưPhiếu đề nghị mua vật tư - BP phát hành : BP mua hàng/BP vật tư- Có 3 chữ ký :+ Người lập (NV mua hàng)+ Người kiểm tra (Trưởng BP mua hàng)+ Người phê duyệt (Cấp có thẩm quyền)- Phát hành 3 liên :+ 1 liên lưu tại BP mua hàng+ 1 liên giao cho nhân viên đi mua hàng+ 1 liên chuyển cho BP kế toán để theo dõi- Phiếu này đính kèm với phiếu yêu cầu vật tư và kế hoạch mua hàng chi tiếtPhiếu nhập kho- BP phát hành : BP vật tư- Có 5 chữ ký :+ Người lập (NV VT)+ Người kiểm tra (Trưởng BP VT)+ Người giao hàng (Đại diện NCC)+ Người phê duyệt nhận hàng+ Thủ kho- Phát hành 4 liên :+ 1 liên BPVT lưu+ 1 liên thủ kho giữ xem như là lệnh nhập kho+ 1 liên giao cho NCC+ 1 liên chuyển cho BP kế toánPhiếu chi- BP phát hành : BP kế toán- Có 5 chữ ký :+ Người lập+ Người kiểm tra+ Người phê duyệt+ Người chi tiền+ Người nhận tiền- Phát hành 4 liên :+ 1 liên gốc lưu BP KT+ 1 liên chuyển cho thủ quỹ (lệnh chi tiền)+ 1 liên chuyển cho BP VT (theo dõi công nợ)+ 1 liên giao cho khách hàng (nếu KH yêu cầu)Tóm tắt- Các chức năng của quy trình- Các mục tiêu của quy trình- Rủi ro của quy trình- Cơ chế kiểm soát- Luân chuyển chứng từ trong quy trình- Quy chế hoá tất cả những nội dung trên trong “Quy chế nghiệp vụ mua hàng”
0 nhận xét
- Tiếp cận hệ thống kiểm sống nội bộ- Các khía cạnh của HTKSNB -> 6 khía cạnh của hệ thống kiểm soát nội bộ- Thiết lập ma trận kiểm soát doanh nghiệp (3 hệ thống)+ Hệ thống kiểm soát theo chiều dọc(kiểm soát tho từng bộ phận & từng các nhân)+ Hệ thống kiểm soát theo chiều ngang (kiểm soát theo từng quy trình nghiệp vụ)+ Các “nút” kiểm soát (là các điểm giao nhau giữa các hệ kiểm soát)2. Tiếp cận HTKSNB doanh nghiệp
Ma trận kiểm soát – HTKSNB theo chiều dọc- “Tam quyền p.lập” trong doanh nghiệp- Xác lập cơ chế kiểm soát theo cơ cấu tổ chức - Tái cấu trúc công ty- Cơ cấu lại toàn bộ doanh nghiệp- Tái phân công phân nhiệm cho từng nhân viên- Ban hành các quy chế bộ phận- Ban hành các quy chế các nhân (BMTCV)Ma trận kiểm soát – HTKSNB theo chiều ngang- Kiểm soát nội bộ trong quy trình bán hàng- Kiểm soát nội bộ trong quy trình mua hàng- Kiểm soát nội bộ trong quy trình tiền lương- Kiểm soát nội bộ trong quy trình kế toán- Kiểm soát nội bộ trong quy trình chi tiêu- Kiểm soát nội bộ trong quy trình sản xuất- Kiểm soát nội bộ trong quy trình tồn kho- Kiểm soát nội bộ trong quy trình khác4. Xác định mục tiêu của doanh nghiệpDoanh nghiệp luôn tồn tại hai nhóm mục tiêu :- Mục tiêu tài chính :+ Lợi nhuận (có lời)+ Khả năng thanh toán (có tiền)- Mục tiêu phi tài chính :+ Thương hiệu+ Thị phần+ Văn hoá công ty+ Nhân đạo+ …Xác định mục tiêu của doanh nghiệp cần lưu ý- Mục tiêu của doanh nghiệp khác với mục tiêu của chủ doanh nghiệp hay mục tiêu của người quản lý doanh nghiệp. Hay nói cách khác : doanh nghiệp là một chủ thể độc lập với chủ sở hữu của nó và độc lập với người quản lý nó- Mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được xác lập cho từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp nhưng phải gắn liền với sứ mệnh & tôn chỉ của doanh nghiệp- Sứ mệnh & tôn chỉ của doanh nghiệp sẽ hiếm khi thay đổi nếu doanh nghiệp có một tầm nhìn xuyên thế kỷ.5. Một số chức năng cơ bản trong doanh nghiệp- Sở hữu- Quản lý- Kiểm soát- Kho vật liệu- Kho thành phẩm- Quỹ tại két- Quỹ tại ngân hàng- Bảo vệ công tyHay:- Mua hàng- Tiếp thị- Bán hàng- Tài chính- Kế toán- Hành chính- Nhân sự- Sản xuất- Kỹ thuật- Công nghệ- NC & PT (RD)Có nhiều cách phân chia, vấn đề là bạn đứng trên góc độ nào!- Chức năng của từng bộ phận+ Chức năng của từng bộ phận được phân định thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp+ Một bộ phận có thể thực hiện một hay nhiều chức năng+ Một công việc có thể thực hiện bởi một hay nhiều bộ phận+ Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải chứa đựng cơ chế kiểm soát- Chức năng của từng quy trìnhMục tiêu của từng bộ phận hay từng quy trình nghiệp vụ được xác định căn cứ vào:+ Mục tiêu của doanh nghiệp+ Chức năng của bộ phận đó hay chức năng của quy trình nghiệp vụ đó
Sử dụng các cơ chế kiểm soát- Phê duyệt- Sử dụng mục tiêu- Bất kiêm nhiệm- Bảo vệ tài sản- Đối chiếu- Báo cáo bất thường- Kiểm tra & theo dõi- Định dạng trước7. Nguyên tắc sử dụng cơ chế kiểm soát- Sử dụng cơ chế kiểm soát thích hợp- Xem xet tính hiệu quả của cơ chế sử dụng (so sánh lợi ích & chi phí)- Có thể sử dụng 1 cơ chế hay phối hợp 1 số cơ chế để kiểm soát một rủi ro- Vừa dùng cơ chế kiểm soát để ngăn ngừa rủi ro, vừa dùng cơ chế kiểm soát để phát hiện rủi ro8. Quy chế hoá các cơ chế kiểm soát- Quy chế cá nhân (áp dụng cho một nhân viên)- Quy chế bộ phận (áp dụng cho một bộ phận)- Quy chế nghiệp vụ (áp dụng cho toàn doanh nghiệp)=> Đưa các quy chế vào “cuộc sống” một cách triệt để=> Các cơ chế kiểm soát được vận hành hữu hiệu9. Bước chuẩn bị thiết lập hay hoàn thiện HTKSNBDN- Thành lập ban chỉ đạo gồm ban lãnh đạo cao tất của công ty và những nhân viên chủ chốt- Lên kế hoạch triển khai- Đào tạo đội ngũ lãnh đạo chủ chốt về KSNB- Thuê chuyên gia tư vấn (nếu cần thiết)- Đánh giá HTKSNB hiện tại- Triển khai các bước để tái thiết lập hay hoàn thiện HTKSNB- Thường xuyên đánh giá và cập nhật rủi ro và sau đó điều chỉnh HTKSNB, chứ không phải luôn thỏa mãn với HTKSNB đã được thiết lập10. Đánh giá HTKSNB hiện tại của DN- Không có hệ thống quy chế quản lý hoàn chỉnh, hoặc có nhưng manh mún- Có hệ thống quy chế quản lý tương đối đầy đủ, nhưng trong các quy chế ít chứa đựng các cơ chế kiểm soát- Có hệ thống quy chế quản lý tương đối đầy đủ và trong các quy chế có chứa đựng hầu hết các cơ chế kiểm soát, nhưng các quy chế quản lý này không được thực hiện triệt để và do đó các cơ chế kiểm soát không được vận hành.- Có hệ thống quy chế quản lý tương đối đầy đủ trong các quy chế có chứa đựng hầu hết các cơ chế kiểm soát, và các quy chế quản lý này đuợc thực thi triệt để và do đó các cơ chế kiểm soát được vận hành một cách hữu hiệu.- … Thường xuyên cập nhật rủi ro và hoàn thiện HTKSNB…II. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI VIỆC THIẾT LẬP HTKSNB TẠI DN1. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI-1. Vấn đề triết lý kinh doanh và tầm nhìn của người lãnh đạo Tầm nhìn của doanh nghiệp.-2. Vấn đề sứ mệnh và tôn chỉ của doanh nghiệp-3. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong ngắn hạn (VD trong vòng 2 năm) và trong dài hạn (VD trong vòng 10 năm)-4. Xác định rủi ro chung của doanh nghiệp-5. Xác định cơ chế kiểm soát chung của doanh nghiệp-6. Xác định cơ cấu tổ chức toàn doanh nghiệp-7. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của từng bộ phận, từng nhân viên trong doanh nghiệp(Bước 4,5,6,7 chính là việc tái cấu trúc công ty)-8. Xác định rủi ro của từng bộ phận-9. Xác định cơ chế kiểm soát cho từng bộ phận và cho từng nhân viên-10. Quy chế hoá các cơ chế kiểm soát trong các quy chế bộ phận và trong từng bảng mô tả công việc nhân viên-11. Xác định tất cả các quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp-12. Xác định các chức năng của từng quy trình-13. Xác định rủi ro của từng quy trình-14. Xác định cơ chế kiểm soát rủi ro của từng quy trình-15. Quy chế hoá các cơ chế kiểm soát của từng quy trình trong các quy chế nghiệp vụ2. Những yếu tố chi phối sự thành công- Cái “tâm” – “tài” (về lao động & quản lý) của những người đứng đầu doanh nghiệp- Quyết tâm của người đứng đầu doanh nghiệp- Nguồn lực của doanh nghiệp+ nhân, tài, vật lực dồi dào & hạn chế+ Riêng nhân lực :nhân lực quản lý của đội ngũ quản lý- Phương pháp triển khai (không chỉ dám nghĩ, dám làm mà còn biết cách làm và làm tới cùng)- Văn hoá doanh nghiệp- Sự đồng thuận trong doanh nghiệp3. Những vấn đề cần lưu ýCân nhắc kỹ cách thức triển khai :- Triển khai từng bước theo kế hoạch, hay - Triển khai triệt để trong thời gian ngắn - Với lãnh đạo => thay đổi tư duy- Với nhân viên => thay đổi thói quen- Với công ty => thay đổi tập quánSự phản ứng tiêu cực,sự e ngại của nhân viên khi triển khai tái thiết lập hay hoàn thiện HTKSNB :- Thêm việc?- Mất việc?- Mất chức?- Mất quyền?- Giảm lương?- Mất “bổng”- Mọi thứ có thể bị xáo trộn- Môi trường làm việc bị thay đổi theo hướng xấu?- Nhân viên không hiểu rỏ về HTKSNB nên khi nghe ấy hai chữ “kiểm soát” là bị dị ứng- Nghi ngờ về sự thành công của việc thiết lập HTKSNB - Nghi ngờ về sự hữu ích củaHTKSNB (chẳng biết có tốt đẹp gì hơn hay không?)Thuyết phục nhân viên trên cơ sở lợi ích của nhân viên sau đó mới đến lợi ích của công ty và lợi ích của chủ doanh nghiệpĐặc tính của HTKSNB hữu hiệu- Mình tự kiểm soát mình- Mình kiểm soát những người/bộ phận khác- Mình bị kiểm soát bởi những người/BP khác- Mỗi bộ phận tự kiểm soát mình- Bộ phận mình sẽ kiểm soát những BP/cá nhân khác- Bộ phận mình sẽ được kiểm soát bởi các BP/cá nhân khác nhưng tất cả mọi người, mọi bộ phận đều thoải mái về điều này4. Vấn đề quản lý điều hành- Quản lý bằng quy chế & cơ chế => Lãnh đạo công ty sẽ “lo” chứ không “làm”“lo” hai vấn đề :+ Chiến lược & kiểm tra việc thực hiện chiến lược+ Bảo vệ công ty (cũng chính là vấn đề của HTKSNB)Để lo được hai vấn đề này thì phần lớn thời gian của Lãnh đạo thường phải dành cho việc đối ngoại chứ không phải đối thủ- Quản lý bằng kinh nghiệm và lòng tin=> Lãnh đạo công ty phải thường xuyên theo dõi sát các bộ phận, các hoạt động và tham gia nhiều vào việc xử lý sự vụ hàng ngày, ít có thời gian và điều kiện để nghĩ về chiến lược hay bảo vệ công ty.